Hvilke verdidrivere finnes i ditt selskap?

I utforming av strategien er det naturlig nok viktig å fokusere på hva som har mest innvirkning på det økonomiske resultatet, både på kort og lang sikt.  Men er du sikker på at de grepene du tar virkelig er de som gir effekt?

Verdidrivere kan være et komplisert tema å dekke, – men kanskje kan modellen under være en rettesnor for de som er usikre på om fokus er riktig i dag.

Er modellen banal? Vel vår erfaring er at ved å begynne med det enkle, så kan man bli mer sofistikert senere. Det er faktisk slik at enten må du øke inntektene eller så må du redusere kostnadene (eller selvsagt kombinasjoner).

Hvilke inntektsdrivere finnes av direkte og indirekte? Vi har satt opp noen i modellen:

Skaff flere kunder – nye kampanjer? Flere selgere? Mer midler til dagens markedsmiks?

Øk inntjeningen fra eksisterende kunder – øke inntjeningen fra eksisterende kunder -hva mener kundene om oss i dag? Hvilke nye jobs-to-be-done kan vi forfølge? Hvilken frustrasjoner føler de som det er ønske om å få løst? Hvor stor andel av deres lommebok har vi i dag? Hva kan gjøres for å øke andelen?

Utvikle nye produkter og tjenester – i forhold til de jobs-to-be-done der ute, hva tror vi på? Hvordan går vi frem for å avdekke behov? Hva må til for å teste og lære?

Hva så med de indirekte inntektene?

  • Øke merkekjennskap og preferanse
  • Øke kundelojaliteten
  • Øke kundetilfredsheten

Vi har benyttet en indeks som vi har kalt MCV SPAR, hvor S står for Satisfaction (tilfredshet), P står for Purchase rate (vår andel av det kjøp kunden gjør som er relevant for oss i dag) A står for advocacy – i hvor stor grad anbefaler kunden oss til andre, og til slutt R som står for Retention, – hvor gjentagende foretar kunden kjøpene.

Michael Porter skilte mellom finansiell og strategisk helse i bedriften. I det så la han at den finansielle helsen er det som kommer frem i regnskapet, – mens den strategiske helsen blir målt gjennom faktorer som vi har beskrevet ovenfor.

Hva så med kostnadsdriverne?

Ofte kan man nok si at de fleste har mer kontroll og et mer bevisst forhold til denne delen, rett og slett fordi hver eneste kostnad lovmessig må bokføres og godkjennes av regnskapsførere og revisorer. Det finnes regler for bokføring og håndtering. Men kjenner du til driverne?

De direkte kostnadsdriverne kan være

Bedre produktiviteten – hvor kan vi automatisere? Kan vi benytte oss av enkle automatiseringer i vår forretningsmodell?

Ved Høgskolen i Oslo og Akershus er det naturlig nok mange studenter som hele tiden lurer på veldig mye. Hvor er auditorie 2? Jeg husker ikke timeplanen? Hvem har forelesning x? osv. Det er åpenbart at veldig mye av denne typen informasjon bør kunne slås opp automatisk. Vi har i serviceleveransesystemet beskrevet en enkel modell for hvordan du som bedrift kan tilby teknologi slik at behovet for egne ansatte reduseres, – og at du får kunden til å bli “deltidsansatt” – konsumenten blir produsent – prosument..

Høgskolen har satt ut en Pepper (en japans robot) som svarer på det aller meste av disse spørsmålene. Og som menneskene som tidligere satt i informasjonsskranken, bygger Pepper opp erfaring, slik at han kan svare på en stadig bedre måte, forberede seg på hva som kommer av spørsmål osv.

Virker dette søkt ì din modell? Vel, tenk f.eks et hotell, la oss helt tilfeldig ta Farris Bad i Larvik. Jeg har aldri opplevd at det er papir i printeren, at det ikke ringer i telefonen som “skal bare ta denne først”, bestillingen er visst feil, osv. Tror man virkelig at en Pepper ikke hadde klart dette like bra (eller dårlig)?

Hvis en person har 500.000 i lønn, vil kostnaden for bedriften være 700-800.000 i året, rundt 400 kroner pr. time. En Pepper koster rundt 15.000 kroner og vil altså være inntjent på noen dager, så lenge kunden opplever servicen osv som likeverdig.

Omfordele kostnader – omfordeling gir ikke nødvendigvis besparelser, men bevisstgjøring om hva ting koster (ref eks ovenfor) kan gjøre det. Vet vi egentlig hva kostnadene er for hver dyade? For hver aktivitet vi har i kundereisen?

Redusere kapitalbehov – kan fordringer selges? Kan vi redusere kredittider? Kan vi få betalt med Vipps slik at pengene kommer på vår konto nå?

De indirekte kan være forhold som

Redusere ”Time to market” – Clayton Christensen skrev for noen år siden en artikkel om “The cost of doing nothing”. Det å ikke gjøre noe har faktisk også en kostnad. Tilsvarende kan vi si at det å få noe i markedet som er godt nok for noen, så kan vi bygge det ut derfra. En ting er de erfaringene vi får, men tenk også på at en krone i dag er verdt mer enn en krone i morgen.

Redusere kundens avhengighet av support – igjen er det viktig å tenke på serviceleveransesystemet,- hvilken teknologi gjør vi tilgjengelig for at våre kunder kan hjelpe seg selv litt lenger? Det er allikevel veldig viktig å huske på at noe support kan være kilde til nye salg og ikke minst kunnskap om “jobs-to-be-done”. Derfor er dette en balanse og den må være et forhold man har et klart og bevisst forhold til. Når man definerer stegene i kundereisen, – er det derfor svært vesentlig at man kjenner godt til de strategiske rammene for selskapet. Dersom det f.eks er på agendaen å gå inn i nye markeder med nye produkter, – hvilken rolle kan support spille i forhold til å gi informasjon? Mange har sikkert opplevd å få en sms fra Telenor og andre etter at man har snakket med support hvor de spør om hvor stor sannsynlighet er det for at du vil anbefale oss til andre (skala 1-10). Dette gir en såkalt Net Promotor Score, – som for så vidt er greit, men vår erfaring er at den verbale tilbakemeldingen man kan få er så utrolig mye mer verdifull.

Redusere feil – hvor bevisst forhold har du til feilprosenter? Feilvare? Hvordan kan feil reduseres? Kostnadene med feil er både direkte (får ikke betalt) og indirekte (kundetilfredshet etc).

Leave a Reply