Hvordan gjøre organisasjonen i stand til å gjennomføre digital transformasjon?

I vårt konsept for digital transformasjon tar vi utgangspunkt i fire domener:

  • Engasjer kundene
  • Utvikle nye forretningmodeller og produkter
  • Effektivisere forretningsprosesser
  • Gjøre organisasjonen i stand til å gjennomføre

Det å sette organisasjonen i stand til å gjennomføre digital transformasjon, – er en utfordring for mange. Man beveger seg inn i et landskap som er ukjent, – som man ikke har vært i før, – og i markeder hvor konkurransebildet blir endret, f.eks gjennom disruptive endringer.

Clayton Christensen har gitt noen føringer for hvordan man kan møte disruptive endringer, ved at selskapet lanserer nye vekst initiativer som i seg selv er disruptive. Altså at man tar risikoen ved å kannibalisere sin egen forretningmodell ved å selv ta posisjon inn i nye markeder.

To eksempler på dette i Norge er Telenor, som initierte Telenor Mobil, som jo åpenbart konkurrerte med fastlinjetelefoni, – og Finn.no, som åpenbart konkurrerte med den gangens rubrikkannonser i Aftenposten. Det som er interessent er at etter 10-12 år er disse vekstinitiativene som den gange ble tatt dagens corebusiness i begge selskapene.

Derfor har man sett at rådet med å lansere nye vekstinitiativ kan være bra, men det må finnes et mer bevisst forhold til hvordan dette gjennomføres i praksis.

Det er på det rene at det må gjennomføres innovasjon og utvikling i både corebusiness og disse vekstinitiativene. I boken Dual Transformation tar miljøet rundt Christensen tak i denne problemstillingen. Vi i GainGrowth har valgt å kalle det Parallell Transformasjon, – siden det tydeliggjør at i tillegg til vekst initiativer må vi reformere dagens corebusiness. Og det gjør metodikken også mer relevant for digitalt transformasjon!

parallell transformasjon

Vi definerer A til å være dagens forretningsmodeller osv (som vi utfører en analyse av i vår modell for digital transformasjon). Videre sier vi at vekstinitiativene defineres som B. Det som imidlertid er viktig er linken mellom A og B, som vi kaller C.

I artikkelen om The Innovators Dilemma har vi beskrevet dilemmaet som at de etablerte aktørene rett og slett har en motivasjon av å ikke gå inn i den delen av markedet med lavere marginer og mindre krevende kunder. Dilemmaet fører til at man mer eller mindre bevisst åpner en del av markedet for andre aktører som kan utnytte rimeligere og mer effektive forretningmodeller. På sikt vil de derfor drives ut av markedet fordi disse “lavendeaktørene” vil spise seg inn på stadig større del av markedet til de etablerte aktørene.

Et eksempel kan være AirBNB, som tilbyr en teknologisk plattform som megler ledige leilheter og rom til personer som rett og slett ønsker rom for korttidsopphold. På en måte kan man si at disse tilbyr noe som hotellene anser som lite interessant ut i fra den modellen de i dag opererer med. De har egne rom (for det er faktisk det et hotell tilbyr, et sted å sove hvor man skal besøke et eller annet..)

AirBNB har vært en gigantsuksess, fordi man på mange måter har klart å få nye aktører inn i markedet, og på den måten disrupter man de etablerte aktørene. Hotellene er fortvilte fordi folk heller vil bo i en koselig leilighet i Roma enn på et svindyrt og kjedelig hotellrom.

Hotellene kunne ha lansert tilsvarende løsninger, – de kjenner kundegruppene, har tilgang til kundebaser, bookingssystemer osv. Men som så ofte, så har man jo foretatt store investeringer i død kapital, altså hotellrom, – så den asymmetriske motivasjonen er klar. Dersom disse skulle lykkes med en slik transformasjon, må man akseptere at det faktiske er en transformasjon, og at fremtidsbildet vil være at i fremtiden vil kundene booke også hotellets rom gjennom løsninger som AirBNB. Eller man ser at markedet vil endre seg, noen vil fremdeles på hotell, – og kanskje kunne man fått booket seg inn hos hotell A, men bestemt om det skal være et hotellrom eller en leilighet i nærheten. Det finnes mange muligheter.

Hvis man akseptere det, må man jobbe med C, alså linken mellom A og B. Man må rett og slett akseptere at jobs-to-be-done for kunden er forskjellig avhengig av omstendighet. På ferietur er det greit å bo i en leilighet, man er kanskje flere som reiser, mens på et kort forretningsmøte er hotellrom det beste.

Når man skal gjennomføre prosjekter for Digital Transformasjon, kan man så følge det samme prinsippet? Vi mener definitivt ja, dersom man skal endre en organisasjon. Det kan også være en mulighet å organisere helt nye prosjekter som ny vekst initiativ, med oppbygging av eget DNA.

Dette kan være en del av en implementeringsstrategi – med et bevisst forhold til at på sikt så vil dagens A bli erstattet av B, altså at B er fremtidens B. Da vil det være viktig å skape en god link mellom disse to, altså C.

Dette vil innebære å være bevisst på de krisene som vil oppstå og håndtere de på best mulig måte. I Plan for vekst tar vi opp dette temaet, og legger en plan for hvordan det skal håndteres i transformasjonen. I svært mange initiativ vil det være slik at den etablerte organisasjoen vil Crumme den nye, – vær derfor oppmerksom på dette i starten.

Videre er det viktig hvordan man skal få med seg organisasjonen, – og her mener vi hele organisasjonen. I noen organisasjoner løper lederne etter noen av de ansatte. Hvilke talenter har vi (og husk at talenter ikke må være 20 år..) Hvordan tar vi vare på de? Hvordan coacher vi disse inn i våre planer (eventuelt ut, hvis det viser seg å være nødvendig?

En enkel modell som Jacob Schram, leder i CircleC lanserte for noen år siden, er den såkalte Donaldmodellen:

schram1
Hva vi vil og hva du vil…

Y aksen beskriver vilje, X aksjen beskriver ferdighet. Hver er videre delt opp i Lav og høy.  – og da må vi vurdere dette opp i mot den nye digitale organisasjonen vi skal transformere.

  • B-gjengen er de som både har lav vilje og lav ferdighet, coache ut av organisasjonen
  • Donald vil gjerne, men har ikke så mye ferdighet – opplæring? Nye roller?
  • Fetter Anton gidder ikke all verden, men har høy ferdighet – sette tydeligere mål for hverdagen?
  • Mikke har både vilje og ferdighet – drømmemedarbeideren (Burde vært Minne Mus… – uansett ta vare på henne)

For andre enkle praktiske metodikker for medarbeiderutvikling, – vil jeg anbefale Medarbeiderkoden av Rune Semundseth m.fl.

Leave a Reply