Krisen som bevisstgjøring

De som møter disruptive endringer vil oppleve kriser. Vi har tidligere skrevet om at det er viktig å gjennomføre en transformasjon både i corebusiness (A) og gjennomføre nye vekst initiativer (B). Linken mellom disse to er blitt kalt “flipping the Innovators Dilemma (C).

Tidligere rektor ved Handselshøyskolen BI, Peter Lorange, – skrev sin PhD om kriser og hvordan kriser faktisk kan brukes til å utvikle organisasjoner. Han sa en gang at dersom det ikke er kriser i organisasjonen, bør man vurdere å starte noen fordi man er aldri så kreativ og pragmatisk som i krisesituasjoner.

38690738_s

Ledergruppen bør stille seg en del spørsmål før krisen oppstår:

  • Hvor kritisk er A – husk at ingen tjener på at inntjeningen i Core “rammes” unødvendig. Det er ikke snakk om å legge ned A, men faktisk gjøre B fordi det kan bli fremtidens A.
  • Utfordringer, tilbakeslag, fallgruver – dersom man legger til grunn suksessraten for nye startups, – så vet man at det er svært krevende å få nye produkter, tjenester eller forretningsmodeller i markedet. Det krever mot, tid og ikke minst motivasjon. Det vil oppstå tilbakeslag, vær beredt på hvordan disse skal håndteres og kommuniseres. Hvor lang tid skal vi gi vekstinitiativet? Har vi laget en forretningsplan for 2 år, kan man ikke begynne å stille spørsmål ved initiativet etter 2 månder.. men invester litt og lær mye! Ha styringsfart til å kunne tilpasse strategien til de erfaringer vi bygger i markedet.
  • Om å kapitalisere på de ressurser vi har  ofte er det et mantra at man skal dra inn nye ressurser for å følge opp vekstinitiativ. Det kan være riktig i noen situasjoner, men still spørsmål om hvilke ressurser vi har internt først. Kunne noen internt lykkes dersom de hadde fått samme støtte og hjelp? Og dersom planen er at “man får en sjanse så kvitter vi oss med vedkommende” er det i følge Peter Lorange noe av det dummeste man kan gjøre. Da har du investert betydelige midler i en erfaring du kvitter deg med. Videre vil en slik atferd bli oppfattet av den øvrige organisasjonen, og neste gang du trenger noen som kan ta ansvar, – blir køen av interne grundere kortere. Den som har mislykkes kan sitte på helt unik erfaring, kanskje vel så viktig som de som har lykkes! Vi har tidligere fokusert mye på motivasjon, – drivkraft bak handlinger. Hvem kan være best til å følge opp initiativer? Den som har mislykkes og har masse erfaring samt maksimal motivasjon til å lykkes, eller en som har sittet på den grønne grenen i lang tid? Ubehagelig spørsmål?
  • De positive sideeffektene av å gjennomføre Parallell Transformasjon – det at begge (både A og B) røskes litt opp i er positivt for hele organisasjonen.
  • Konflikten mellom A og B, hvor noen har skilt forretningsområdene – det vil alltid være en kamp om ressurser (og husk at ledelsens oppmerksomhet også er en ressurs..)
  • Om å bruke resultater for å stilne krisen.. hvilke quick wins kan vi kommunisere, f.eks nye kunder, nye relasjoner? FRAMO er et selskap mange respekterer – som milliardkonsert innen kranmarkedet, spesielt i olje/ offshore. Da de startet engeneering som vekstinititativ, – var det viktig for dem å feire sine små seire. – og det ble bløtekake for den første ordren på 50.000 kroner. I den eksisterende organisasjonen var dette knapt vekslepenger, men det var viktig å fortelle omgivelsene at vi var på rett vei! Og for å si det mildt, det var de jo..
  • Om å tenke fritt  – i Plan for Vekst har vi vært opptatt av at lederne skal få tenke fritt uten å bli stilt til veggs for ting som ikke har skjedd (“det har jeg sagt til deg så mange ganger men.. “) Det er nettopp derfor det kan være på sin plass å invitere en slik som oss til å lede prosessen. Tenk at ledere stort sett får rapporter og gir rapporter, – men når får man egentlig snakke fritt om fremtiden? Om hva som man tror? Husk at for de aller fleste er det faktisk slik at 99% av selskapsverdien går hjem hver ettermiddag, vi får håpe de kommer tilbake i morgen tidlig!
  • Identitetskrisen.. Hvem er vi egentlig? – Jeg har selv opplevd på kroppen denne identitetskrisen. Ressurspersoner i A føler sin rolle som truet (er ikke jeg den som er helten lenger nå?) Clayton Christensen sa en gang jeg besøkte han på kontoret på HBS at dersom dette var så enkelt, hvorfor tror du stadig flere bedrifter synker ned i hullet? Det er ikke enkelt, det er kjempevanskelig!
  • Om å tilpasse/ justere ledelsen og styret.. aldri undervurder behovet for kommunikasjon. De som lever med oppstarten hver dag føler kanskje man har kontroll, men gi informasjon – slik at backingen kan justeres dersom det er behov for det! Er vekstinitiativet organisert som eget AS så få endringer protokollert i styret. Selv om aksjeloven er fokus, det er faktisk lov å bruke styret til å diskutere saker, få råd og ikke minst bevisstgjøring om veien videre. Jeg har også erfart at mange ikke liker ordet læring, – man forbinder det med noe soft. Det er det ikke, læring er endring av atferd = strategi!
  • Klargjøre og tydeliggjøre hva som er fokus  hvilke vekstambisjoner har vi? Hvilke planer og rammer for vekst?
  • Motivasjon gjennom formål og visjon – tydelighet i målene er i seg selv en motivasjonsfaktor.
  • Kommunikasjon til ansatte og andre stakeholders. – som nevnt, aldri undervurder behovet for kommunikasjon. Det at folk ønsker informasjon er ikke nødvendigvis noe negativt!

Oppsummert dreier det seg nok om å være bevisst på at når man igangsetter startups eller nye vekstinitiativer vil det alltids kunne bli stilt spørsmål om ressursbruken. Samtidig er det viktig at ledelsen er tro mot sin egen strategi, – vingling er sjeldent effektivt hverken for A eller B.

Leave a Reply