Hvordan møte utfordringen med disruptiv innovasjon?

Som vi har omtalt i et annet innlegg, viser en undersøkelse fra mai 2017 foretatt på ledere i S&P 500 selskaper at ledere nok lever i en slags boble i forhold til hvilke endringer disrupsjon og digitale endringer kan føre til i deres bransje.

I Norge må vi allikevel si at vi nok merker enn liten endring i holdningene, – f.eks har selskaper som DnB og Telenor uttrykt usikker mht deres egen fremtid, – de må på mange måter gjenfinne seg selv hele tiden.

Et eksempel som kan virke noe skremmende er Netflix som i dag har vel 100 millioner abonnementer verden over. Tradisjonelt burde man kunne si at et selskap med så mange abonnementer ville være “trygt” i mange år fremover. Men jobs-to-be-done for kundene til Netflix er å gi innhold, serier og filmer. Og det kan andre også gjøre. F.eks så valgte Disney å trekke seg ut fra samarbeidet med Netflix, – antagelig fordi man ser at det å lage en teknologi som gjør det mulig å se barnefilmer og tilsvarende via apper bør et konsern som Disney klare selv.. Eller man kan se at samarbeid med andre aktører gir vel så mye som Netflix, f.eks Apple, Google, Facebook, Amazon osv.

I 2000 skrev Clayton Christensen en artikkel i Harvard Business Review om “How to meet the challenge of disruptive change”. Konklusjonen i artikkelen var at basert på de verdier og prosesser som en oppstart hadde i forhold til eksisterende virksomhet – var det av og til naturlig å spinne ut oppstarter i egne virksomheter, – i god avstand fra de eksisterende verdier og prosesser.

Jeg har selv erfart at det er krevende, – svært krevende faktisk, å lede slike spin-outs. Det er greit i starten hvor entusiasmen er høy og finansieringen er på plass, – men når det kommer regnvær, er det nesten umulig å ikke bli “crummet”, dvs at de verdier og prosesser (organisasjonens DNA) som incumbenten besitter overkjører de man forsøker å bygge opp i spin-outen.

Vi har i artikkelen The Innovators Dilemma gjort rede for hvorfor det er riktig for den etablerte aktøren å gå etter høyendemarkedet. pga marginer og attraktivitet. Det som er riktig blir allikevel feil, – fordi man opplever at massemarkedet blir overskutt, – og at den etablere aktøren åpner store deler av markedet for andre aktører. Dette markedet blir vurdert som lite attraktivt fordi kundene etterspør produkter med lav kvalitet og ikke er villige til å betale (eller absorbere) den kvaliteten den etablerte aktøren tilbyr.

Hvordan skal man så kunne løse dette dilemmaet innenfor våre egne fire dører? Gjerne gjennom spin-outs, men hva må skje i corebusiness? Eller er det slik at det ikke nødvendigvis må skje noe med vår corebusiness så lenge vi investerer i nye vekst initiativer? Svaret er det vi kaller Parallell Transformasjon!

Parallell Transformasjon!

Som overskriften indikerer må man møte utfordringen med disruptive endringer og digitalisering med å gjennomføre endringer både i core business OG investere i nye vekst initiativer. I boken Dual Transformation har Mark Johnson, Clark Gilbert m.fl funnet en god modell som vi mener er relevant for de aller fleste selskaper. For mens vi før kanskje undervurderte de endringer som må skje i Core, – får man nå tydelig klargjort at de vekstinitiativer du gjennomfører kanskje blir Core i fremtiden, – og det må gjennomføres transformasjon i begge – en parallell transformasjon!

La oss ta det skrittvis..

A – den corebusiness vi har i dag

B – nye vekstinitiativer

C – flipp the innovators dilemma ved å skape en link mellom A og B!

Undertegnede har jobbet med Disruptive Innovasjoner siden 2003-2004 da vi så smått startet å jobbe med Christensen, det var en øyeåpner i forhold til egne erfaringer. Senere har jeg altså ledet start-ups som ble etablert innenfor rammen av en etablert aktør, og dette var svært krevende. Denne boken ble en ny øyeåpner for meg, nemlig at det må jobbes skikkelig med å skape en link mellom A og B, – altså C. Ellers blir det nye initiativet et stunt, – man må ha en formening om hvordan transformasjonen skal foregå over tid.

parallell transformasjon
Parallell transformasjon – for å møte endringene

I vår prosess er vi svært opptatt av at ledergruppen (og eventuelt styret) skal ha en felles referanseramme. Ikke nødvendigvis være enige, men bevisste.

Vi har en del verktøy for at vi skal oppnå å få denne rammen. For det første det vi kaller den vanskelige ledersamtalen. Har du tenkte på at som leder enten mottar informasjon fra de du leder (rapporter, aktiviteter osv) eller du presenterer informasjon (rapporter og planer). Men har du av og til følt et behov for bare å snakke sammen med de andre i ledergruppen? Om fremtiden, uten å komme i forsvarsposisjon. Uten å måtte gå i diskusjon om hva som gikk galt eller hva som gikk alt for bra.. Rett og slett om fremtiden, om rammer og planer for vekst, hva tror vi rett og slett om fremtiden.

Værmeldingen

Hva tror vi om vår bransje? Kommer fremtidig konkurranse å komme fra eksisterende aktører eller nye? Og i tilfellet fra hvilke bransjer? Hvor høy anser vi risikoen for disruptiv innovasjon i vår bransje til å være?

50426740 - set of weather vector icons
Værmeldingen

Vi jobber med værmeldingen innenfor tre kategorier:

  1. Omgivelsene
  2. Katalysatorer
  3. Påvirkning

Det er svært viktig å være ærlig i forhold til de svarene man gir, – dersom plattformen er feil vil også videre strategi være feil, både med hensyn på de strategiske sakene man behandler men ikke minst svarene.

Omgivelsene

omgivelsene

Vi starter med å se i omgivelsene rundt oss, foregår det endringer som vi må være på vakt mot?

Det er åpenbart at man må kjenne godt til kundelojaliteten i selskapet, og ikke bare “anta” at den er god. Vi i GainGrowth har definert et sett av variabler som kan gi et godt bilde på situasjonen, MCV SPAR.

S – satisfaction

P – purchase rate 

A – advocacy (i hvilken grad vil du anbefale oss til venner og kolleger)

R – Retention – gjenkjøpsrate 

Det finnes flere slike variabler, – men det er viktig at man som selskap har et bevisst forhold til lojalitet, og ikke minst vår evne til å dekke eventuelle endringer i jobs-to-be-done.

Det er naturlig å se på kundelojalitene, skjer det endringer? Som vi så ofte har beskrevet, er vi veldig opptatt av endringer, skjer det noe nytt? Dette kan være tegn på at noe er i ferd med å skje, – og fortjener derfor ekstra oppmerksomhet. I våre workshop blir deltagerne “tvunget” til å besvare spørsmålet ved et enkelt wordark. De får blant annet spørsmålet om følgende er et kjent tilfelle:

“Det dere leverer er mer enn godt nok for meg, jeg får ikke brukt alle funksjonene som dere leverer, og er heller ikke villig til å betale for dette”

Dersom man opplever at dette stadig skjer, kan det være et tegn på at vi er i ferd med å overskyte markedet, altså legge oss over den røde kurven (jobs-to-be-done) i The Innovators Dilemma.

Hvordan vil du så beskrive kundelojaliteten for selskapet av de tre alternativene? Og hva blir så risikoen i forhold til selskapet i dag?

Hva så med kapitaliseringen i bransjen? Er det få eller ingen nye prosjekter som blir finansiert i dag? Eller er det vesentlig såkorn eller tidligfase investeringer? Eller opplever man at P/E fond investerer i aktører som kan skape betydelig vekst?

Dette har betydning fordi dersom du er i boks 3.. betyr det at det har sittet noen tunge analyseavdelinger og vurdert bransjen, – den er funnet attraktiv mht utviklingsmulighetene. Dette kan være en positiv nyhet (de banker kanskje på døren din..) eller en ikke så fullt så positiv – de betrakter aktørene i bransje i dag som underperformers..

Katalysatorer

katalysatorer

Hvilke katalysatorer for endring finnes? Vi har her beskrevet tre hovedelementer

  • Politiske endringer
  • Industrien opplever nye etableringer
  • Endringer i kundevaner

Modellen blir brukt som et “avkrysningsskjema” på være work shops. Vår erfaring er at man trenger rett og slett noen knagger for å strukturere opp diskusjonen. Hvilke politiske endringer er på vei? Og husk at man ikke kan påvirke disse når det har gått for lang tid, har man behov for å styre dette i sin retning, – må det påvirkes så tidlig som mulig, enten via NHO, Abelia; Virke osv, eller direkte mot Stortinget eller de som skal fatte beslutningene.

Påvirkning / impact

impact

Hvilke endringer ser man i nye aktørers forretningsmodell? Spesielt viktig er det dersom nye aktører faktisk opplever suksess med nye modeller. Det er veldig fort å glemme at den størrelsen de har i dag ikke nødvendigvis er den de har i morgen, så vær på vakt!

Hvordan oppleves ellers fortjenesten i bransjen? Et poeng som vi ofte har sett er at aktører oppnår en grei lønnsomhet, men først og fremst gjennom kostnadsredusjoner. På et eller annet tidspunkt er det ikke flere kostnader å kutte, – da må man virkelig “røske litt opp.. ” Et eksempel er SAS som for bare et par år siden latterliggjorde Norwegiean for deres kjøp av personaltjenester fra egne bemanningsselskaper/ pooler, som var plasser i  land med ekstra lave kostnader. Nå må SAS gjennom det samme selv, konkurransen driver en til grep som man kanskje ikke trodde for en liten stund siden.

Oppsummeringsmodell (kilde Dual Transformation, Mark Johnson, Clark Gilbert m.fl)

værmelding

De tre krisene vi må være forberedt på

Det eneste vi kan være sikre på er at det vil oppstå kriser. Og kriser i forretningsutvikling er greit nok, men de må snakkes om og det må planlegges for hvordan man skal håndtere dette.

  • Kommitment krisen – for å transformere A, trenger organisasjonen å bli beroliget, mens for å skape B, må man skape ny inspirasjon?
  • Konfliktkrisen – ledelsen har behov for å arbitrere (skifte mellom) mellom A og B, men med overvekt på B etter som tiden går, og må avlede kritikk fra stakeholdere (styret, målemetoder, omprioriteringer, kommunikasjon)
  • Identitetskrisen –ledelsen må være I stand til å forstå og ikke minst DELE essensen av både hvorfor vi må sette I gang denne transformasjonen, og ikke minst resultatene av den.

Transformasjonen

Som vi har beskrevet i modellen A+B = C – så er det viktig at selskapet har et bevisst forhold til sin fremtid for å kunne klare transformasjonen. Hva gjør vi så? Hvor begynner man?

For det første er det viktig å huske at ingen egentlig kjenner fremtiden, derfor er det viktig å igangsette noen mindre initiativ for å teste og lære. Vi begynner med det vi kaller Plan for Vekst, hvor man får et bevisst forhold til de rammer for vekst man ser for seg.

Det er også på det rene at en digital transformasjon innebærer implementering av teknologi på den ene eller andre måten. Hvordan dette gjøres i en spesiell organisasjon er individuelt, men det er viktig å ta utgangspunkt i et kundeperspektiv. En slik prosess uten den fokusen kan etter vår oppfatning være risikofylt, – man kan bruke svært mye ressurser på prosesser som ikke gir oss markedsmakt og økt konkurransekraft. Vi har beskrevet dette mer i detalj i artikkelen om kundereiser.

 

Leave a Reply