NorgesGruppen starter internbank…

DN skriver at NorgesGruppen pga nye regler har vært nødt til å søke bank konsesjon fordi de driver internbank med en forvaltningskapital på 2,9 milliarder kroner. Men, det påstås at det ikke er planer om å starte bank mot privatmarkedet. Årets største pinokkio -nese?

I dag leverer Trum forsikringstjenester til sine kunder gjennom Frende, og selvsagt kommer de til å tilby betalingstjenester, finansieringstjenester osv også til sine kunder. Allerede i dag tilbys Trumf Visa, som gir 45 dagers rentefri kreditt på kjøp av dagligvarer, – og 2% rabatt på kjøpet.

Veien er kort til å tilby huslån og andre tjenester, og en aktør som har så god innsikt i våre daglige rutiner, bør kunne kanskje være i en spesiell posisjon?

Når prosjektet blir en egen mikroorganisme

Vi har alle opplevd det, vi har satt opp planer, definert interessenter – og tror at vi skal kunne manøvrere prosjektet enkelt i mål. Men.. poenget er jo at ingen prosjekter lever på en øy, alle er avhengig av beslutninger som tas i linjen, – ideer som blir sådd andre steder osv.

GainGrowth har etablert sin metodikk for å bistå selskaper som skal gjennomføre sin digitale transformasjonsreise. Og jo, det er en god ide å lage prosjekter, men samtidig ser vi at mange av de kreftene som vi kjenner fra innovasjonsprosesser slår inn.

  • Vi har ikke gjort det slik hos oss
  • Vi har en langvarig relasjon med denne kunden, og de forventer nok at vi gjør akkurat det samme (men gjør de egentlig det)?
  • Vi må forholde oss til våre interne prosesser og rutiner

Vel, alt dette er kjent og kanskje ikke kjært, men som erfarne ledere er man vant til å måtte balansere alle innspill og forventninger opp i mot det som faktisk er prosjektets mål.

Isolert sett kan man si at prosjektets mandat styres opp i mot prosjekteier og kanskje en styringsgruppe, – men det er svært viktig at også prosjektleder har evne til å forstå og sette seg inn i de øvrige forretningsmessige kravene. Dette kan gjøres med timevis med skriving av dokumenter, – men vel så viktig er å ha god kommunikasjon med omgivelsene, – og interessentene.

I våre blogginnlegg har vi gjentatte ganger poengtert hvor viktig det er at man kjenner sin forretningsmodell. igjen og igjen. Fordi det er på mange måter det en transformasjon ofte består i, – nemlig å gå fra en tilstand til en annen,- vi skal gjøre noe annerledes. Og det som nesten alltid er annerledes er at man skal endre forretningsmodellen sin.

  • Vær tydelig på dagens forretningsmodell
  • Vær klar og tydelig på hva som skjer i bransjen (værmeldingen)
  • Vær klar over at å gå fra A til B, vil kreve mye jobb, men desto viktigere blir det å definere A skikkelig, fordi først da kan man forstå B..

Hvordan teknologi kan bidra til å endre forretningsmodell – et business case

En kantine har i i første omgang en forholdsvis manuell arbeidsprosess – hvor kunden møter den ansatte – videre blir det satt ut en automat. Denne gjør det mulig for kunden å bli «deltidsansatt» – å utføre deler av tjenesteproduksjonen selv. Til slutt så gjør leverandøren automaten smart, og kobler sammen 1000 automater i et nettverk. Disse lærer av hverandre når situasjoner oppstår som kan føre til «out of order», – slik at man kan driver prediktivt vedlikehold. Vi ser her med dette enkle eksemplet at teknologi kan bidra til at man utvikler nye forretningsmodeller.

brusautomat

Vi har her beskrevet hvordan bruk av teknologi kan bidra til en transformasjon i selskapet, – fra en “manuell” kantine, hvor man er avhengig av personale, åpningstider osv, – via en “dum” automat hvor noen må si i fra når den er “ute av funksjon” – til et verdinettverk av mange automater. Disse kan lære av hverandre, – erfare hvilke situasjoner som er indikasjoner på nedetid, og kanskje fortelle om disse før det faktisk skjer. Alle vet hvor irriterende det er å oppleve at en slik automat ikke kan levere de produktene man har lyst på, – det er dårlig kundeservice. Men aller viktigst er det at dersom automaten ikke virker så stopper inntektsstrømmen.

Vi har i dette eksempelt brukt noe som vi alle kan kjenne oss igjen i, – men tenk hvis enheten hadde vært en kritisk maskin i en produksjonsprosess i en industribedrift? I en moderne verden hvor det holdes mindre og mindre lager, – så kan det føre til store inntektstap (en oljeledning f.eks).

Det vi har forsøkt å illustrere i dette eksemplet er at teknoligen gjør det mulig for leverandøren av automaten å ta en rolle i verdikjeden, – fra en av mange leverandører av varer til leverandør av en forretningsmodell.

Elementene det konkurreres på kan være “alltid oppe” osv.

AS Prosjektet

For å forstå litt mer om hvordan vi jobber i prosjektet, – la oss tenke oss prosjektet som et lite aksjeselskap, og at styringsgruppen er styret i AS`et..

En daglig leder har en rekke administrative oppgaver, – som å følge opp regnskapet og presentere regnskapet for styret. Videre har daglig leder det overordnede HR ansvaret i selskapet – sørge for at riktige ressurser blir satt til å utføre riktige oppgaver. Det kan også være på sin plass med medarbeidersamtaler, – sikre at ressursene har forstått sine arbeidsoppgaver – samtidig som ressursene også gir sin tilbakemelding til sin leder.

Et styre kan nødvendigvis ikke bli informert om alt som skjer – daglig leder må gjøre en vurdering om hva som er viktig i forhold til det mandatet daglig leder er gitt. Hvilke økonomiske rammer er gitt? Hvilke vekstambisjoner eller etter hvilken forretningsplan styres selskapet? Hva er formålet? Hvilke leveranser forventes osv.

Det er klart at sammenligningen er ikke 100%, men det er helt åpenbart at daglig leder legger frem en del orienteringssaker for styret, – samt at det må fremlegges forslag til beslutninger og styret må ha et nødvendig grunnlag for beslutningene. Noen saker er såpass omfattende at styret kanskje må gå til aksjonærene for å få tilbakemelding på saksbehandlingen.

GainGrowth har som ambisjon at medlemmer i styringsgruppen skal spilles gode, – de skal få informasjon som er tilpasset nivået. Styringsgruppen skal, på samme måte som et styre i AS Prosjektet, ta beslutninger om prinsipper, større saker, spesielle forhold hvor man har gått utenfor de grensene som er satt opp for daglig leder.

Sparebank1 på offensiven – TUT TUT – signering av kontrakter er en driver for digitalisering

Det er ingen hemmelighet at Sparebank1 sin satsning på bankapp ala Vipps gikk skikkelig på dunken, og at de nå har måttet gå til fienden å bli en del av DnBs Vipps prosjekt.

Men, Sparebank1 forstår at noen slike prosjekter må man tåle at feiler, og at omstillingen i dagens corebusiness må fortsette. Nå lanserer Sparebank1 en ny tjeneste som kalles TUT, – hvor privatpersoner gis en mulighet til å foreta en sikker transaksjon/ betaling av en bruktbil. Signeringen skjer ved hjelp av bankID, og gir en tryggere bruktbilhandel. Du kan lese mer om tjenesten her.

En annen aktør som har tatt tak i behovet for sikre transaksjoner mellom privatpersoner er det svenske selskapet Swiftcourt. De har tatt et skritt lenger ned i verdikjeden hvor man også (som navnet kanskje indikerer) tar en rolle i forhold til en eventuell konflikt som måtte oppstå. Mens Tut er gratis, koster Swiftcourt ca 200 kroner pr kontrakt, og det er laget kontrakter for en rekke områder (båt, bil osv).

swiftcourt

Dersom det skulle oppstå en konflikt i forbindelse med kjøpet, kan man altså ta tvisten inn for en form for privat domstol. Vi synes dette er interessant og ikke minst disruptivt, – rett og slett fordi det gir nye brukere inn i markedet. En dag i tingretten koster gjerne 70.000, og en dom kan ankes, – det er jo ikke mange som gidder det for en krangel om et bruktbilkjøp til kanskje 50.000?

Det å få signert kontrakter digitalt kan effektivisere en rekke arbeidsprosesser for mange bedrifter. I vårt eget datterselskap har bruker vi tjenesten Verisign for at kommunene signerer databehandleravtalene digitalt. Prosesspilotene har utviklet en integrasjon med den norske tjenesten Sigicat, integrert med CRM systemet.

Med denne typen digitalisering av kontrakter og avtaler, kan mange organisasjoner oppnå betydelige besparelser. Tenk for eksempel som en del av en prosjektorganisasjon, hvor bestillinger, endringsordres, akseptanse av milepæler osv skal godkjennes av flere parter. Med tjenesten som verified tilbyr, kan man laste opp et pdf dokument, opprette en signatur rekke, og motparten kan signere via epost eller bank ID.

Undertegnede har selv brukt denne tjenesten til å signere generalforsamlingsprotokoll, og det ble godtatt av Brønnøysund registrene.

verified

Styreprotokoller kan signeres (hvor mange slumser ikke med at protokollene kanskje blir skrevet, men aldri signert..) ?

Dessverre ligger noen områder etter, f.eks kan ikke Testament eller Fremtidsfullmakter i dag signeres elektronisk. Et testament som er signert elektronisk er ikke gyldig, det samme gjelder en Fremtidsfullmakt. Årsaken til dette er at man av en eller annen grunn mener at dersom en slik kontrakt (som det jo er) signeres med penn (og sort penn må vite) så er det et bevis på at de som bevitner signeringen har vært i samme rom som den som utarbeider testamentet eller fremtidsfullmakten. Vel, det vet man vel neppe, med en elektronisk signatur, ville man kunne se IP adresse for signeringen, men rent jurdisk holder ikke dette i dag.

Vi vil anbefale at man så raskt som mulig går gjennom sine arbeidsprosesser sett fra kundenes ståsted (kundereisene) og ser hva som kan digitaliseres ved hjelp av elektronisk signatur.

Mer om hvilke dokumenter som kan signeres elektronisk se forskriften i lovdata 

Motivasjon – drivkraft bak handlinger!

The Kodak Moment. Alle har hørt om det, men ingen forstår helt hva som skjedde. Et av verdens største selskaper må søke om konkursbeskyttelse. Fordi de ikke tok disrupsjonen på alvor, de klarte ikke å møte utfordringene. Med topputdannet ledelse, som gjorde alt riktig allikevel ble det ganske så feil.

39526785 - motivation concept. chart with keywords and icons

For noen dager siden gikk toppledelsen i Toyota ut og sa at de ikke følte at elbilmarkedet var noe for dem ennå, batteriene var ikke gode nok.. Det var ikke tilfredstillende kvalitet i forhold til deres kunders krav. Men hva sier de egentlig? Er ikke det nettopp at vi ikke har motivasjon til å virkelig gå inn i elbilmarkedet? Og samtidig går f.eks både Mercedes og VW ut med gigantiske planer for elbiler – fra 2020 er det disse som skal drive omsetningen i deres gigantkonsern..

La oss se litt mer på forholdene. Vi vet at VW har vært gjennom en gigantisk dieselskandale, med juks, konsernsjefers fall, gigangbøter og dramatiske børsfall. Slikt gir gjerne motivasjon til å tenke annerledes? De MÅ gjennomføre transformasjon i A (dieselbiler må være en del av sortimentet i mange år), men må også få skikkelig fart på B, fordi dette vil bli fremtidens A. Det er åpenbart at motivasjonen er der, drivkraften bak VW handlinger er åpenbare. Det samme gjelder VW.

Men hva så med Toyota? Vel, for det første har Toyota vært svært drivende på å få forbrenningsmotoren maksimalt tunet, og de har for mange, særlig i USA vært selve symbolet på hybridbiler. Dette er jo biler med forbrenningsmotor, men også en elmotor som skal gjøre forbrenningsmotoren mer effektiv (lavere utslipp osv).

Det at Toyota har investert så mye midler i A, gjør jo at de ikke har den samme motivasjonen til å investere så mye i B. Man bruker kvalitet som et argument, det samme Sony gjorde da man aktivt valgte å ikke gå inn i Mp3 markedet, – det var en så dårlig kvalitet man ikke ønsket å besudle sine kunder med.. Det som skjedde var jo at Sony overskjøt markedet med for god kvalitet, Apple lanserte Itunes med en god nok kvalitet for noen, – og endret spillereglene i den bransjen for alltid. Senere har aktører som Spotify og Tildal kapitalisert videre på det arbeidet som blant annet Apple (og kanskje også Napster) startet.

Det som er farlig er å tro at kundene er “våre”. Kunder søker hvem som kan utføre de jobbene man ønsker å få utført, og dessverre for mange leverandører, så er man mer lojal mot sitt eget behov enn et merke. Dersom behovet endres.. vel så kan jeg alltids leve med at det står et annet merke i grillen enn tidligere.

Det er nok liten tvil om at også Toyota kommer til å levere elbiler, men de venter tydeligvis på bedre biler. Utfordringen rundt elbiler er imidlertid egentlig ikke bilen, men infrastrukturen rundt. Mens Tesla har analysert sitt verdileveransesystem, og sett at de må ta en rolle i etablere ladepunkter, – venter altså Toyota på at kvaliteten på batterier skal møte deres ingeniørers krav. En risikabel strategi.

Det Toyota gjør er allikevel riktig, men det kan bli veldig feil. Vi kaller det at Toyota har asymmetrisk motivasjon. Altså de har ikke motivasjon til å gå inn i markedet for elbiler, men ennå viktigere, – de har motivasjon til å forsvare sine store investeringer i hybride forbrenningsmotorer.

Asymmetrisk motivasjon er kanskje den vanligste årsaken til at den etablerte aktøren drives ut av markedet. Husk Kodak. De hadde 32.000 forhandlere verden over som levde av å forhandle Kodakfilm, fremkalling osv. Videre leverandører av fiksèrvæske (for yngre lesere en greie man bruke for å fremkalle film, spør bestemor) osv. Alle disse elsket Kodak for “share the moment”. Utfordringen for Kodak er bare at i dag er det milliarder flere “share the moments” men det foregår via Instagram og Facebook.

<script type=”text/javascript”>
(function(d, src, c) { var t=d.scripts[d.scripts.length – 1],s=d.createElement(‘script’);s.id=’la_x2s6df8d’;s.async=true;s.src=src;s.onload=s.onreadystatechange=function(){var rs=this.readyState;if(rs&&(rs!=’complete’)&&(rs!=’loaded’)){return;}c(this);};t.parentElement.insertBefore(s,t.nextSibling);})(document,
‘https://curaguard.ladesk.com/scripts/track.js’,
function(e){ LiveAgent.createButton(‘da4b83ed’, e); });
</script>

Slik utvikler du nye forretningsmodeller

Mange husker fra Porters Value Chain at det er 4 støtteaktivieter samt 5 primæraktiviteter i en verdikjede. Støtteaktivitetene utgjør:

  • Innkjøp
  • Utvikling av teknologi
  • HR
  • Firmaets infrastruktur (regnskap, lønn, ledelse)

Etterhvert som tiden har gått har man sett behov for å beskrive andre forretningmodeller.

Vi skal her beskrive hvordan man går frem når vi skal lage Value Shops og Value Networks. Støtteaktivitetene er stort sett de samme, men det er store forskjeller i primæraktivitetene.

Utvikling av verdinettverk og valueshop består av å finne:

  • Aktiviteter
  • Kostnader
  • Verdi for kunden
  • Verdidrivere

La oss videre fokusere på verdi for kunden (som vi har behandlet i en rekke artikler, først og fremst i jobs-to-be-done .

En modell det også kan være greit å ha i bakhodet er Osterwalders 9 byggeklosser i en forretningsmodell:

I et value network er dette de primæraktivitetene vi utfører:

  • Markedsføring og kontrakts styring
  • Tjenesteytelsen
  • Infrastruktur

 

Men hvilke verdier representerer de primær aktiviteter vi gjennomfører for kunden?

Primæraktivitet/ verdi for kunden HØY Middels Lav
Markedsføring og kontrakts styring      
Tjenesteytelse      
Infrastruktur/ drift      

Og hva driver skala i et nettverk? Og hva er relevant for ditt verdinettverk?

drivere i et verdinettverk

For de aller fleste verdinettverk vil renommè være avgjørende. Tenk f.eks Nabobil som opplever sterk vekst. Jeg må innrømme at jeg ikke helt har forstått modellen, siden jeg kan leie en bil for samme pris hos et leiebilfirma, men ok, i en mnd i juni gikk det 1000 nabobiler på veien. Er det disruptivt? Ja, dersom man si at modellen gjør at det kommer ikke-forbrukere inn for å bruke tjenesten kan det være det. Men hva med renommèt? Er forsikringen god nok? Hva hvis noen bulker bilen min? Hvordan meldes skade? Hvem håndtere alt det praktiske? Men Nabobil har klart å etablere et renommè, så den æren skal de ha. Men hva hvis VW gjør det samme? De har investert i flere initiativ i bransjen, – de vil jo da kapitalisere på sitt renomme i sitt verdinettverk.

Clayton Christensen har stilt noen krav til at vi kan kalle noe et verdinettverk. Dette er ment mer som rettesnor enn en absolutt fasit:

  • Sjekke samlingen av oppstrøms leverandører og nedstrøms kanaler til markedet. Samt se på hjelpeutstyr som støtter en felles forretningsmodell innenfor en bransje
  • Et sett av kunder – en kundebase
  • Se på noen tjenester som alle kundene benytter, og som åpner for interaksjon/samhandling mellom kundene
  • Se på en organisasjon som tilbyr tjenesten
  • Finne et kontrakts-sett som gir tilgang, rettigheter og plikter i forhold til samarbeidet

Value Shop

Primæraktiviteter i en value shop består av :

  • Problemsøking
  • Problemløsning
  • Valg
  • Iverksetting
  • Oppfølging/ ettermarked

Og igjen er det viktig å fokusere på den kundeverdien som hver primæraktivitet faktisk betyr for kunden

kundeverdi value shopen
Skjema GainGrowth – definer kundeverdi for hvert steg av primæraktiviteter

 

Videre vil det være viktig å se hvordan kostander oppstår (drivere – sette det inn i 9 trinns modellen for en forretningsmodell)

kostnader value shop

Skjema GainGrowth – hvilke kostnader oppstår hvor i Value Shopen

Oppsummering

Det er vår erfaring at det kan være litt krevende å jobbe med konkretisering av forretningsmodeller, – hvor skjer verdiskaping, hva representerer verdi for kundene? Ofte fordi man ikke helt vet svaret, kanskje er man redd for svaret.. Spesielt er det krevende for tjenesteorganisasjoner fordi man kanskje ikke har bevisstgjort seg dette tidligere. Med enkel modeller og knagger blir det enklere og kundereisen som perspektiv er utrolig praktisk rettet.

Det som er viktig er å ta et kundeperspektiv når man jobber, – kanskje sette opp en versjon 1.0, for så å teste og lære. Intervjue kunder og ansatte. Se etter hvilke dyader som skapes i dag og i fremtiden. Hvilke teknologiske løsninger tilbyr vi for at kunden skal kunne bli prosument (når konsumeren blir produsent = prosument)