Ledelse er HR – rekrutteringer, utvikling, prosjektmed-arbeidersamtaler

Prosjekt leder = ledelse, – dvs at en prosjektleder må være forberedt på å kunne være leder for de ressursene som er satt opp i prosjektet. Ofte går det ut på å håndtere rene ledelses administrative ting som sykefravær, oppfølging av arbeidsoppgaver osv, – men også rett og slett være i stand til å spille ressursene gode.

Vi kan sjeldent mer enn de ressursene som skal levere, men den fagkunnskapen ressursene sitter på må pleies på en spesiell måte. På mange måter vil en fagperson først og fremst være opptatt av sitt fag og i hvilken grad det dekkes i prosjektet. Samtidig må faglig troverdighet balanseres med kostnader og tid. Det vil alltid være behov for kompromisser innenfor slike områder. Hvordan behandler man så en slik problemstilling i et prosjekt?

For det første er det nok viktig å ta det at man må etablere kompromisser på alvor, – og være ærlig på det overfor alle parter. Dersom man later som om det ikke medfører kompromiss, vil man jo før eller senere bite seg selv i halen.

Vi kjører enkle medarbeidersamtaler med ressursene i prosjektet, – et forum for å lufte tanker og ideer, og ikke minst få ut frustrasjoner. Til tross for all verdens teknologi og automatisering, prosjekter dreier seg stort sett om mennesker, – skape felles rammer og forståelse for oppgaven, – samt legge grunnlag for oppfølginger. Når vi følger opp medarbeidere på arbeidsoppgaver er det ikke et tegn på mistillit, men snarere tvert i mot. Det at akkurat denne medarbeideren har fått denne oppgaven er et uttrykk for tillit og tro på at oppgaven skal kunne løses. Spesielt i prosjekter er det imidlertid viktig at medarbeideren har innsikt i hvor viktig det er at lederen har en oversikt over oppgavens status, – det er gjerne lederen som sitter på oversikten over avhengigheter osv.

Ressursene er så viktige i prosjekter og det skjer av og til at man må guide ressurser ut av et prosjekt, ofte ikke pga mangel på kompetanse men mangel på tid og evne til å fokusere på den konkrete oppgaven.

Prosjektlederen, strør baller og fanger opp baller (slik jeg gjerne vil være…)

Vi har i egne innlegg fokusert på hvor viktig samarbeidet mellom Prosjektleder og leder styringsgruppen er, men det er nok minst like viktig at prosjektlederen er hands-on på prosjektet – føler ting på pulsen i hverdagen, og ikke minst er proaktiv. Jeg føler at jeg ofte er en slags midtbane spiller som fordeler ballene, og sørger for å fange opp de som faller mellom to stoler. Man vil kanskje overraskes over hvor ofte lederoppgaven er å koble ressurser sammen – “legg ut en melding på teams” – så løser faktisk veldig mye seg.

Dette fordrer dog at organisasjonen er forberedt på at man blir fulgt opp, uten at det skal bli en sovepute. Dette er en balansegang, – det er viktig at ressursene blir trenet i å ha denne typen atferd selv, uten at man blir “mast” på.

Et prosjekt er en liten mikroorganisme hvor en rekke mennesker har blitt satt sammen til et skjebnefellesskap, – og om ikke målene for prosjektet er utfordrende nok i seg selv, – har man en tendens til å legge inn en rekke nye målsetninger – vi skal jo lære litt av dette, vi skal jo bruke våre nye ressurser til noe osv..

Når prosjektet blir en egen mikroorganisme

Vi har alle opplevd det, vi har satt opp planer, definert interessenter – og tror at vi skal kunne manøvrere prosjektet enkelt i mål. Men.. poenget er jo at ingen prosjekter lever på en øy, alle er avhengig av beslutninger som tas i linjen, – ideer som blir sådd andre steder osv.

GainGrowth har etablert sin metodikk for å bistå selskaper som skal gjennomføre sin digitale transformasjonsreise. Og jo, det er en god ide å lage prosjekter, men samtidig ser vi at mange av de kreftene som vi kjenner fra innovasjonsprosesser slår inn.

  • Vi har ikke gjort det slik hos oss
  • Vi har en langvarig relasjon med denne kunden, og de forventer nok at vi gjør akkurat det samme (men gjør de egentlig det)?
  • Vi må forholde oss til våre interne prosesser og rutiner

Vel, alt dette er kjent og kanskje ikke kjært, men som erfarne ledere er man vant til å måtte balansere alle innspill og forventninger opp i mot det som faktisk er prosjektets mål.

Isolert sett kan man si at prosjektets mandat styres opp i mot prosjekteier og kanskje en styringsgruppe, – men det er svært viktig at også prosjektleder har evne til å forstå og sette seg inn i de øvrige forretningsmessige kravene. Dette kan gjøres med timevis med skriving av dokumenter, – men vel så viktig er å ha god kommunikasjon med omgivelsene, – og interessentene.

I våre blogginnlegg har vi gjentatte ganger poengtert hvor viktig det er at man kjenner sin forretningsmodell. igjen og igjen. Fordi det er på mange måter det en transformasjon ofte består i, – nemlig å gå fra en tilstand til en annen,- vi skal gjøre noe annerledes. Og det som nesten alltid er annerledes er at man skal endre forretningsmodellen sin.

  • Vær tydelig på dagens forretningsmodell
  • Vær klar og tydelig på hva som skjer i bransjen (værmeldingen)
  • Vær klar over at å gå fra A til B, vil kreve mye jobb, men desto viktigere blir det å definere A skikkelig, fordi først da kan man forstå B..

Hva du ikke vet kan du ha vondt av…

GainGrowth har et prinsipp som er hellig, – vi skal informere om alt som skjer i prosjektet, også det som kanskje ikke er så positivt. En selvfølge?

Ja, vi synes det, men en prosjektleder må håndtere interessekonflikter hele tiden, og en kanskje litt under kommunisert slik konflikt er at linjen ikke alltid ønsker ærlighet om prosjektets status, – man vil sminke virkeligheten litt for å ikke komme i dårlig lys.

Noen vil kanskje si at dette er merkelig, men det skjer, – vi har selv opplevd det flere ganger. Spesielt i prosjekter som drives nær som oppstartprosjekter, – hvor den etablerte linjen og prosjektet har et ulikt DNA.

Prosjektleder har ansvar for å gi riktig informasjon på riktig nivå og til riktig tid. Dersom vi ser at det kan skje forsinkelser, er det viktig å informere om dette så tidlig som mulig, – da kan linjen gjennom styringsgruppen komme med korrektive tiltak mens man ennå har tid.

GainGrowth styrer etter slike prinsipper, – og det er viktig å ha det avklart før man engasjerer oss i prosjekter. Vi er klar over at en virkelighet kan fortelles på mange måter, – men det er vår oppgave å styre riktig informasjon, – så er det opp til styringsgruppen å fatte de beslutninger man mener er riktige.

Om vår prosjektmetodikk

Vi har tidligere vært inne på at vår prosjektmetodikk bygger på den anerkjente Prince2 metodikken. Dette er en sertifiseringsordning som opprinnelig var eid av den britiske regjeringen, – og som har outsourcet utbrededelsen av metoden til Axellos. Les mer generelt om Informasjon om Prince2 metodikken.  En rekke organisasjoner tilbyr opplæring i metodikken både i Norge og internasjonalt.

Vår rådgiver vil være sertifisert og jobbe etter metodikken men ha fokus på smidighet, – metodikken skal være en god hjelper, – vi skal ikke være dens “slave”.

GainGrowth tilbyr prosjektledelse og vi benytter da denne metodikken i vårt arbeid. Det finnes noen tilpasninger i det norske markedet, blant annet har DIFI laget en for offentlig sektor, samt Sparebank1 har utviklet en tilpasning for prosjekter i sine organisasjoner. Vi kjenner flere av disse, – men uansett så dreier det seg om å få et felles språk, slik at alle forstår det samme når man sier “eple”..

Helt ærlig – så opplever mange Prince2 som svært utfordrende, – mange føler at man i stedet for å fokusere på prosjektleveransene, – blir sittende med en rekke dokumenter for å tilfredsstille metoden.. Dette er ikke nødvendig – og et av prinsippene i Prince2 er nettopp at man skal tilpasse prosjektet til de omgivelsene det skal virke inn under.

  • Mine råd er å få på plass en god styringssgruppe – med representanter fra brukersiden (f.eks ved implementering av et it-system) og leverandørsiden. Vær også tydelig på hvem som faktisk leder gruppen, og som har ansvar for linken inn mot driftsorganisasjonen (eller programmet om det er aktuelt).
  • Videre – ta en liten oppdatering på språk, – felles språk skaper bedre kommunikasjon. Vær tydelig på hva som skal leveres, helt konkret.
  • Ha alltid et business case – og dette må ikke bare bestå av et excelark. Man skal beskrive hva er konsekvensene av å gjøre litt, hva er konsekvensene av å gjøre mye, og ikke minst – hva er konsekvensene av å gjøre ingenting? Vær også oppmerksom på at det kan finnes grupper som ikke nødvendigvis får noen nytte av dette prosjektet, – men heller vil beholde det slik de har i dag (lyder det kjent?).
  • Ta prosjektledelse på alvor, – ikke gjør tabben ved å sette oppgaven til en som ikke har et bevisst forhold til hva det går ut på.. Du må ha en leder, – forskjellen er bare at det er et prosjekt vedkommende skal lede… Etter vår oppfatning bør man stille noen av de samme kravene til en prosjektleder som man gjør til andre ledere, – bare at fokusen er litt annerledes.
  • La det bli med to ledelsesfaser – en initieringsfase og en leveringsfase, – men i en smidig tilnærming er det viktig å involvere styringsgruppen mer i demonstrasjoner av løsningen.
  • Bruk nødvendig tid på initieringsfasen, – det er her prosjektet forberedes. Husk at når du starter levering, – påløper det gjerne mer kostnader.
  • Vær litt formell når det er styringsgruppemøter, – bruk gjerne språket fra vanlige styremøter, – hvilke saker orienteres det om, hvilke saker skal det besluttes noe på? Vi kaller det issues – er disse skikkelig forberedt? Kjenner alle konsekvensene av de beslutningene som tas?
  • Vær bevisst på hvilke toleranser gruppen har i forhold til styringsparametrene, – tid, kost, omfang, kvalitet, risiko
  • Kill your darlings.. i det vi kaller Starting Up – gjør nødvendige avsjekker om prosjektet har noe ved seg og om det skal brukes ytterligere ressurser. Dersom man kjapt ser at det neppe vil lønne seg, legg det ned. Ved innovasjonsprosjekter – ha det allikvel i en skuff, – teknologiendringer kan endre lønnsomheten (det vet alle som jobber i teknologibransjen).
  • Engasjer en prosjektleder (ja selv om det er en intern). Husk at du engasjerer en leder, ikke Tore Torell.. jobben er å styre prosjektet, – få på plass ærlighet som prinsipp, få ting på bordet og styr etter toleranser. Hvor mange ganger har ikke en prosjektleder gitt uttrykk for hva man tror styringsgruppen vil høre, ikke hva som faktisk er realiteten.
  • Ha skriftlighet der det er naturlig, tilpass rapporter til målgruppen. Dersom en styringsgruppe skal ta en beslutning, lag bullet points i en powerpoint, og legg heller ved tallmaterialet osv. Alle har mye å gjøre, – mange ting som “surrer” i hodet, – for å være helt klar og tydelig på hva som er besluttet, – dokumenter vedtakene.

Måter å jobbe med prosjekter i en organisasjon

La oss være ærlig – mange av oss har ikke et skikkelig bevisst forhold til “prosjekt”. Da jeg som lærer på 90-tallet lanserte prosjekter, oppfattet studentene det som “kosetime”. Litt etter litt har jeg erfart at faktisk så er god prosjektledelse god implementering av ledelsens strategier. Og husk at læring = endring av atferd, – det å lære av erfaring er en viktig faktor i det rammeverket vi har bygget vår metode på, – Prince2.

For at prosjektstyring skal kunne føre til endring, – er det viktig å ha et bevisst forhold til hvordan man gjennomfører prosjekter i din organisasjon. I utgangspunktet finnes det tre hovedretninger:

  • Program
  • Portefølje
  • Prosjekt

Program

Et program kan være et sett av prosjekter som skal føre til det det samme målet, – f.eks vil digitale transformasjonsprosjekter gjerne kunne være et program. I de aller fleste organisasjoner må slike programmer ha toppleder og commitment i styret. Et eksempel på et stort program i Norge, var da Statoil (som det het da) utfordret leverandørindustrien i Norge (og for så vidt internasjonalt) å redusere sine kostnader med 25%. Det ble gjennomført en rekke prosjekter under dette programmet – det var en egen programleder som rapporterte direkte til konsernsjef. Andre programmer kan være offentlig sektors ønske om å ta i bruk digitale forretningsmodeller, – herunder vil det kunne være en rekke prosjekter, med sine resultatmål – og hvor effektmålene skal kunne tas ut i programmet.

Ofte etableres det et programkontor for å styre slike programmer i det daglige. GainGrowth anbefaler ikke å outsource et slik programkontor, – selv om vi vet at mange konsulenthus ønsker å selge inn det. Et slik programkontor fungerer på mange måter som andre linjeledere, men har en midleritidighet over seg.

Portefølje

En leder vil ha en rekke prosjekter, men som ikke nødvendigvis har noe med hverandre å gjøre. Det er ikke uvanlig at en linjeleder har et sett av prosjekter som del av sin stilling. Det kan fungere greit, men vi skal være klar over de endringsutfordringene som man ofte vil se (les bloggen om Parallell Transformasjon)

Prosjekt

Når det skal løses et konkret problem som har en grad av midlertidig over seg, kan det kjøres som et prosjekt. Vi vil i vår blogg peke på viktige suksessfaktorer for å kunne gjennomføre gode prosjekter, – i vår metodikk baserer vi oss på Prince2 Agile, – som sikrer at din organisasjon får en god og forståelig metodikk å kjøre etter.

Ok, jeg vet til dels hva jeg må gjøre, – men hvordan skal vi få implementert det?

Mange kjenner seg igjen i spørsmålsstillingen ovenfor, – man har en strategi, man vet til dels hva som skal gjennomføres, men sliter med å få det til. GainGrowth er svært opptatt av forholdet mellom linjeledere og prosjekter, etter nær 30 års erfaring, – har vi sett mange forskjellige metoder, mer eller mindre bevisste. De senere år har det bygget seg opp en stadig sterkere bevissthet rundt dette temaet, og det anerkjente britiske instituttet, Program Management Insitute (PMI) har definert følgende:

It is no secret that strategies are implemented through sound and effective portfolio, programme, and project management processes.

Det må altså skapes en klar og bevisst holdning til hva som skal gjennomføres gjennom ordinær linje (f.eks en salgsdirektør, en markedsdirektør) og hva som vil ha såpass særegenheter at det best egner seg til å gjennomføres i form av midlertidige prosjekter.

Bli med på dugnaden om å tette gapet mellom hva de uttalte strategiene er og hvordan de faktisk implementeres:

 

strategi implementering

 

Den viktige prosjekteier rollen!

En erfaring vi har gjort oss i i forhold til god prosjektledelse er at man fokuserer kun på prosjektleder rollen, og for lite på prosjekteier rollen. Senest for noen uker siden var vi inne i et prosjekt hvor det var gjennomført en evaluering av et prosjekt, og hvor konklusjonen var at man måtte bytte ut prosjektlederen. Vi stilte noen kontrollspørsmål og fikk egentlig ganske ullne svar på hvordan prosjektet var satt opp.

Metier har på sin prosjektblogg behandlet dette temaet, og viser til et et forskningsprosjekt med mål om å belyse forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen – og da også betydningen av å styrke prosjekteierrollen. Av resultatene fremgår det at det finnes tre faktorer, som alle har stor betydning for om det blir prosjektsuksess eller ikke.n undersøkelse som Norsk senter for prosjektledelse gjennomførte i 2013.

Ifølge undersøkelsen, oppnår et prosjekt stor grad av prosjektsuksess når:

  • Virksomheten har innført en prosjektstandard som følges og som inneholder en klar beskrivelse av prosjekteierrollen.
  • Sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av prosjektet og fortsetter utover i prosjektet med prosjekteieren som en engasjert deltaker.
  • Virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

Dette kan benyttes som en sjekkliste når man skal igangsette prosjekter

Har din virksomhet en prosjektstandard som følges, og som inneholder en klar beskrivelse av prosjekteier rollen?

Gjennomføres det sosialiseringsaktiviteter ved oppstarten av prosjektet, og blir disse videreført utover i prosessen?

Hvordan gjennomføres samarbeidet mellom prosjekteier og prosjektlederen?

I forhold til det siste punktet har vi fokusert på HR-utfordringene i et prosjekt. I en matriseorganisasjon vil nødvendigvis en leder måtte “dele” på sine ressurser, – vi anbefalter at det gjennomføres en form for medarbeidersamtale mellom prosjekteier (leder styringsgruppen) og prosjektleder. I denne bør det fokuseres på forventninger, ambisjoner og mål. God ledelse vil være at denne samtalen “eies” av prosjektlederen, – hvor man ikke fokuserer på de oppfølgingspunktene som gjelder prosjektet, – men hvordan man har det som medarbeider.

AS Prosjektet

For å forstå litt mer om hvordan vi jobber i prosjektet, – la oss tenke oss prosjektet som et lite aksjeselskap, og at styringsgruppen er styret i AS`et..

En daglig leder har en rekke administrative oppgaver, – som å følge opp regnskapet og presentere regnskapet for styret. Videre har daglig leder det overordnede HR ansvaret i selskapet – sørge for at riktige ressurser blir satt til å utføre riktige oppgaver. Det kan også være på sin plass med medarbeidersamtaler, – sikre at ressursene har forstått sine arbeidsoppgaver – samtidig som ressursene også gir sin tilbakemelding til sin leder.

Et styre kan nødvendigvis ikke bli informert om alt som skjer – daglig leder må gjøre en vurdering om hva som er viktig i forhold til det mandatet daglig leder er gitt. Hvilke økonomiske rammer er gitt? Hvilke vekstambisjoner eller etter hvilken forretningsplan styres selskapet? Hva er formålet? Hvilke leveranser forventes osv.

Det er klart at sammenligningen er ikke 100%, men det er helt åpenbart at daglig leder legger frem en del orienteringssaker for styret, – samt at det må fremlegges forslag til beslutninger og styret må ha et nødvendig grunnlag for beslutningene. Noen saker er såpass omfattende at styret kanskje må gå til aksjonærene for å få tilbakemelding på saksbehandlingen.

GainGrowth har som ambisjon at medlemmer i styringsgruppen skal spilles gode, – de skal få informasjon som er tilpasset nivået. Styringsgruppen skal, på samme måte som et styre i AS Prosjektet, ta beslutninger om prinsipper, større saker, spesielle forhold hvor man har gått utenfor de grensene som er satt opp for daglig leder.

Hvorfor mislykkes prosjekter ?

Et anerkjent miljø innen Prosjektledelse i Norge har vært Metier, som gjennomfører en årlig undersøkelse om hvordan det står til med “prosjektkompetansen” i Norge.

Hvorfor mislykkes så prosjekter?

For det første ser det ut som om antall prosjekter som lykkes går ned.. Det vil si at til tross for at alle snakker om transformasjoner, og gjerne digitale (som jo må inkludere teknologi på en eller annen måte..) så blir vi neppe bedre på å gjennomføre prosjekter. Dette er bekymringsfullt, – og det er etter vår oppfatning merkelig at dette ikke er høyere opp på agendaen på samfunnsdebatten.

Men la oss se på årsakene som undersøkelsen avdekker til at prosjekter mislykkes:

Uklare mål og krav – dette opplever vi “daglig” – man igangsetter et prosjekt nærmest i blinde. Vår oppfatning er at man ofte ikke har tilstrekkelig tålmodighet til å sette opp klare mål for prosjektet, og at man ofte blander driftsoppgaver og prosjektoppgavene. Et prosjekt er avgrenset med tydelige mål og klare leveranser.

Løsning: Ta deg tid til å sette klare leveransemål for prosjektet, og ta deg også tid til å skrive ned et klart mandat for prosjektet.

Mangel på ressurser – når prosjektet ikke er klart definert er det også ofte vanskelig å rekruttere riktige ressurser til prosjektet. En ting er at man ikke setter av tilstrekkelig med ressurser, men ofte opplever man også at feil ressurser blir satt på. Man tilbyr de som kanskje er ledige, skal lære mer om dette, er hyggelig osv..

Hvordan skal man så rekruttere? For det første er rekruttering til et prosjekt ikke mindre men kanskje mer krevende enn å rekruttere til linjen. Prosjektene er tidsbegrenset, og man har ofte ikke de erfarne ressursene å spille på. Vår erfaring er at man nok ofte undervurderer rekrutteringsprosessen, og at dette henger sammen med hva slags prosjekt man faktisk skal gjennomføre.

Løsning: Ha en strukturert prosess på ressursallokeringen. Vær åpen for å hente inn eksperter uten i fra eller andre steder i organisasjonen. Prosjekter er avhengig av å ha en fleksibilitet i organisasjonen – man vil kunne ha behov for forskjellige ressurser i ulike faser av prosjektet.

Endringer i omfang: Alle kjenner godt til dette. Uansett hvor mye tid man setter av til planlegging og nedbryting av alle arbeidspakkene, – opplever man endringer i omfang (scope creep). Vi vil si det så konkret som at det kommer endringer i omfang, – da er det viktig hvordan slike endringer faktisk håndteres. For det første er det viktig med gode rutiner for hvordan endringer skal meldes, både overfor styringsgruppen og eventuelt overfor en sluttkunde om det er et implementeringsprosjekt.

Løsning – vær tydelig på hva som er avtalt omfang, – få signert de nødvendige dokumenter f.eks gjennom Verified eller tilsvarende løsning. Prosjektledelsen må “jakte” endringer, – og meddele disse så snart som mulig, – ikke ha en “det går sikkert bra” holdning. Er det endringer så vil det jo komme for en dag allikevel. Det er heller ikke noe nederlag at det kommer endringer, – det er ofte først når man får stukket spaden i jorda at alle behov faktisk viser seg..

Manglende involvering fra ledelsen og uklar organisering – vi velger å slå sammen manglende involvering og uklar organisering, fordi disse rett og slett hører tett sammen. Husk at et prosjekt er en form for skjebnefellesskap mellom de som blir satt på det, det er en liten organisasjon som kanskje skal gjelde noen få uker eller måneder, for så å oppløses. Vi jobber mye med at det skal være veldig tydelig hvilken rolle styringsgruppen har, og hvem som skal sitte der. På samme måte som i et AS er leder styringsgruppen (styreformann) prosjektlederens (adm.dir) nærmeste foresatte og sjef. Det er jo da ganske åpenbart at disse rollene må være tydelig definert. Vel, – man vil kanskje tro at det er åpenbart, men hvor mange ganger opplever vi ikke at disse rollene er uklart definert, – hvem er det som var leder i styringsgruppen for dette prosjektet igjen? Var det ikke det andre prosjektet da? Og ennå mer uklart blir det dersom prosjektlederen kanskje er inne som leder for flere prosjekter.

Videre er det viktig med klar og tydelig instruks om hvem som er leder for konkrete arbeidspakker, når skal disse leveres, hva er avtalt omfang, hvilket mandat har prosjektleder for å akseptere endringer og når må det skaleres til styringsgruppen? Og hvilke mandater har så styringsgruppen i forhold til linjen?

Det er klart at man ikke i et dokument kan ta høyde for alle slike endringer, – men man vil få mye igjen for å ha klare roller. Uansett så MÅ det være helt klart og tydelig hvem som er prosjektleder og hvem som er leder styringsgruppen. Ikke ta med folk i styringsgruppen bare for å ha de der, alle må ha en rolle. Dersom det er mer for å holde seg orientert, – vurder om de heller skal være medlem i en referansegruppe, og kall de inn når det er behov.

Løsning – skriv inn i prosjektdokumentet (f.eks PID) hvem som er prosjektleder og hvem som er leder i styringsgruppen. Gjennomfør en enkel forventingsavklaring mellom styringsgruppen og prosjektleder, – hvor man avstemmer nivå på rapportering osv.