Hvordan teknologi kan bidra til å endre forretningsmodell – et business case

En kantine har i i første omgang en forholdsvis manuell arbeidsprosess – hvor kunden møter den ansatte – videre blir det satt ut en automat. Denne gjør det mulig for kunden å bli «deltidsansatt» – å utføre deler av tjenesteproduksjonen selv. Til slutt så gjør leverandøren automaten smart, og kobler sammen 1000 automater i et nettverk. Disse lærer av hverandre når situasjoner oppstår som kan føre til «out of order», – slik at man kan driver prediktivt vedlikehold. Vi ser her med dette enkle eksemplet at teknologi kan bidra til at man utvikler nye forretningsmodeller.

brusautomat

Vi har her beskrevet hvordan bruk av teknologi kan bidra til en transformasjon i selskapet, – fra en “manuell” kantine, hvor man er avhengig av personale, åpningstider osv, – via en “dum” automat hvor noen må si i fra når den er “ute av funksjon” – til et verdinettverk av mange automater. Disse kan lære av hverandre, – erfare hvilke situasjoner som er indikasjoner på nedetid, og kanskje fortelle om disse før det faktisk skjer. Alle vet hvor irriterende det er å oppleve at en slik automat ikke kan levere de produktene man har lyst på, – det er dårlig kundeservice. Men aller viktigst er det at dersom automaten ikke virker så stopper inntektsstrømmen.

Vi har i dette eksempelt brukt noe som vi alle kan kjenne oss igjen i, – men tenk hvis enheten hadde vært en kritisk maskin i en produksjonsprosess i en industribedrift? I en moderne verden hvor det holdes mindre og mindre lager, – så kan det føre til store inntektstap (en oljeledning f.eks).

Det vi har forsøkt å illustrere i dette eksemplet er at teknoligen gjør det mulig for leverandøren av automaten å ta en rolle i verdikjeden, – fra en av mange leverandører av varer til leverandør av en forretningsmodell.

Elementene det konkurreres på kan være “alltid oppe” osv.

Kjenner du til værmeldingen for din bransje?

 

Værmeldingen er en del av “ANALYSEN” i vårt konsept.

Hvilke endringer foregår i kundevaner i din bransje? Finnes det endringer i kundelojalitet? Er det mye ny kapital på vei inn i bransjen?

Gjennomføres det politiske endringer (eller diskusjoner) – som vil kunne ha påvirkning? Hva er på agendaen til de viktigste lobbyorganisasjonene? Finnes det tydelige endringer i kundevaner (f.eks hvordan de kjøper, hvordan de samarbeider, hvilke egenskaper som etterspørres)?

Vil disse endringene innebære noe for din virksomhet? Er det høy, moderat eller lav risiko?

Værmeldingen gjennomføres som 1 dags workshop med forberedelser og etterarbeid. Metoden er å få deltagerne til å jobbe tett sammen – vi guider dere gjennom i diskusjonen.

Ok, jeg vet til dels hva jeg må gjøre, – men hvordan skal vi få implementert det?

Mange kjenner seg igjen i spørsmålsstillingen ovenfor, – man har en strategi, man vet til dels hva som skal gjennomføres, men sliter med å få det til. GainGrowth er svært opptatt av forholdet mellom linjeledere og prosjekter, etter nær 30 års erfaring, – har vi sett mange forskjellige metoder, mer eller mindre bevisste. De senere år har det bygget seg opp en stadig sterkere bevissthet rundt dette temaet, og det anerkjente britiske instituttet, Program Management Insitute (PMI) har definert følgende:

It is no secret that strategies are implemented through sound and effective portfolio, programme, and project management processes.

Det må altså skapes en klar og bevisst holdning til hva som skal gjennomføres gjennom ordinær linje (f.eks en salgsdirektør, en markedsdirektør) og hva som vil ha såpass særegenheter at det best egner seg til å gjennomføres i form av midlertidige prosjekter.

Bli med på dugnaden om å tette gapet mellom hva de uttalte strategiene er og hvordan de faktisk implementeres:

 

strategi implementering

 

Hvilket forhold har du til leverandører?

Et forhold som slår en etter å ha jobbet nær 30 år i IT-bransjen, er den forvirring vi ofte opplever når leverandører snakker med kunder. Leverandører lever godt på at den teknologien de leverer utvikles over tid, og svarer “ja” på spørsmål hvor kunden ikke helt vet hva de hverken spurte om eller hva de fikk svar på.

  • Verdier
  • Hvordan kjører vi prosjektet hos oss?
  • Som en del av programmer?
  • Transaksjonsorintert vs relasjonsorientert forhold til leverandører?
  • Streng men rettferdig?
    hvilke toleranser har vi i ft tid, kost, omfangt, risiko, kvalitet,

Tør du sette ut kundekontakten til en “bot”?

Gjennom årene har vi opplevd mange teknologiske innovasjoner som skal effektivisere salgs og markedsarbeidet. For rundt 10-15 år siden skulle alle større organisasjoner effektivisere kundekontakt med såkalte intelligente telefoniløsninger, – “tast 1 for ditt” – “tast 2 for datt” osv. De som er såpass halvgamle som meg husker Telenors famøse løsning hvor man skulle si “privat” hvis man var privatkunde, “bedrift” hvis man var bedriftskunde. Og med alle landets dialekter kunne man rapportere om felleskontorer hvor trøndere skrek “privvat” til en teknologi som ikke skjønte bæret, og gjentok spørsmålet 10-15 ganger. Dette var et eksempel på en innovasjon som nok var godt ment, – men hvor teknologen og økonomen hadde satt markedsavdelingen på reservebenken..

Et spørsmål er om vi er i ferd med å gjenta dette nå med såkalte “botter”, – hvor banker og andre gir oss mulighet til å skrive inn spørsmål, så skal denne botten gi oss respons..

Jeg hadde litt gøy med en slik bot om dagen, – skal ikke nevne navn på banken, – men jeg spurte etter prisen på kryptovaluta, og fikk til svar om jeg kunne legge inn registreringsnummeret på bilen min.. For meg er det en gåte at banken tør å “tukle” med sitt merkenavn med slik umoden teknologi. Det er ikke tvil om at botter kan spille en rolle i effektiviseringer, – men jeg tror kanskje først og fremst at det kan bistå eksisterende saksbehandlere med å få hjelp til sin saksbehandling. Et eksempel er en lege som kan få svært mye hjelp ved å kunne søke i alle pasientjournaler, – fordi hun har kompetanse til å vurdere hva som kommer frem av informasjon. Det å gjøre kunden til en slags deltidsarbeider, – er risikofylt. Tør vi det? Fungerer teknologien godt nok?  Vi har tidligere brukt brusmaskinen som et eksempel hvor det kan være greit å utstyre kunden med teknologi, – men ha kontroll på teknologien. Vær forsiktig med å eksperimentere med kunder som ikke er forberedt på at de er med på en test..

Slike løsninger må ta utgangspunkt i hva kundeønsket faktisk er.. Hvordan ønsker kunden å få kontakt med oss? Og det er ikke tvil om at selvbetjeningsløsninger – herunder slike botter – er etterspurt, men de må virke. Og de må sørge for å lære, – hva er det kunden faktisk spør om?

Undersøkelser viser at slike løsninger faktisk i vel så stor grad blir benyttet av eksisterende kunder, – man bør kunne vise at man faktisk kjenner igjen kunden..

Se på hvilke portalløsninger som kan gjøre kunden til deltidsansatt hos deg, – gi hun oversikt over engasjement og dialog som dere har hatt. Dersom botter skal være en del av slike løsninger så gjerne det, – men som sagt de må virke..

Hvordan møte utfordringen med disruptiv innovasjon?

Som vi har omtalt i et annet innlegg, viser en undersøkelse fra mai 2017 foretatt på ledere i S&P 500 selskaper at ledere nok lever i en slags boble i forhold til hvilke endringer disrupsjon og digitale endringer kan føre til i deres bransje.

I Norge må vi allikevel si at vi nok merker enn liten endring i holdningene, – f.eks har selskaper som DnB og Telenor uttrykt usikker mht deres egen fremtid, – de må på mange måter gjenfinne seg selv hele tiden.

Et eksempel som kan virke noe skremmende er Netflix som i dag har vel 100 millioner abonnementer verden over. Tradisjonelt burde man kunne si at et selskap med så mange abonnementer ville være “trygt” i mange år fremover. Men jobs-to-be-done for kundene til Netflix er å gi innhold, serier og filmer. Og det kan andre også gjøre. F.eks så valgte Disney å trekke seg ut fra samarbeidet med Netflix, – antagelig fordi man ser at det å lage en teknologi som gjør det mulig å se barnefilmer og tilsvarende via apper bør et konsern som Disney klare selv.. Eller man kan se at samarbeid med andre aktører gir vel så mye som Netflix, f.eks Apple, Google, Facebook, Amazon osv.

I 2000 skrev Clayton Christensen en artikkel i Harvard Business Review om “How to meet the challenge of disruptive change”. Konklusjonen i artikkelen var at basert på de verdier og prosesser som en oppstart hadde i forhold til eksisterende virksomhet – var det av og til naturlig å spinne ut oppstarter i egne virksomheter, – i god avstand fra de eksisterende verdier og prosesser.

Jeg har selv erfart at det er krevende, – svært krevende faktisk, å lede slike spin-outs. Det er greit i starten hvor entusiasmen er høy og finansieringen er på plass, – men når det kommer regnvær, er det nesten umulig å ikke bli “crummet”, dvs at de verdier og prosesser (organisasjonens DNA) som incumbenten besitter overkjører de man forsøker å bygge opp i spin-outen.

Vi har i artikkelen The Innovators Dilemma gjort rede for hvorfor det er riktig for den etablerte aktøren å gå etter høyendemarkedet. pga marginer og attraktivitet. Det som er riktig blir allikevel feil, – fordi man opplever at massemarkedet blir overskutt, – og at den etablere aktøren åpner store deler av markedet for andre aktører. Dette markedet blir vurdert som lite attraktivt fordi kundene etterspør produkter med lav kvalitet og ikke er villige til å betale (eller absorbere) den kvaliteten den etablerte aktøren tilbyr.

Hvordan skal man så kunne løse dette dilemmaet innenfor våre egne fire dører? Gjerne gjennom spin-outs, men hva må skje i corebusiness? Eller er det slik at det ikke nødvendigvis må skje noe med vår corebusiness så lenge vi investerer i nye vekst initiativer? Svaret er det vi kaller Parallell Transformasjon!

Parallell Transformasjon!

Som overskriften indikerer må man møte utfordringen med disruptive endringer og digitalisering med å gjennomføre endringer både i core business OG investere i nye vekst initiativer. I boken Dual Transformation har Mark Johnson, Clark Gilbert m.fl funnet en god modell som vi mener er relevant for de aller fleste selskaper. For mens vi før kanskje undervurderte de endringer som må skje i Core, – får man nå tydelig klargjort at de vekstinitiativer du gjennomfører kanskje blir Core i fremtiden, – og det må gjennomføres transformasjon i begge – en parallell transformasjon!

La oss ta det skrittvis..

A – den corebusiness vi har i dag

B – nye vekstinitiativer

C – flipp the innovators dilemma ved å skape en link mellom A og B!

Undertegnede har jobbet med Disruptive Innovasjoner siden 2003-2004 da vi så smått startet å jobbe med Christensen, det var en øyeåpner i forhold til egne erfaringer. Senere har jeg altså ledet start-ups som ble etablert innenfor rammen av en etablert aktør, og dette var svært krevende. Denne boken ble en ny øyeåpner for meg, nemlig at det må jobbes skikkelig med å skape en link mellom A og B, – altså C. Ellers blir det nye initiativet et stunt, – man må ha en formening om hvordan transformasjonen skal foregå over tid.

parallell transformasjon
Parallell transformasjon – for å møte endringene

I vår prosess er vi svært opptatt av at ledergruppen (og eventuelt styret) skal ha en felles referanseramme. Ikke nødvendigvis være enige, men bevisste.

Vi har en del verktøy for at vi skal oppnå å få denne rammen. For det første det vi kaller den vanskelige ledersamtalen. Har du tenkte på at som leder enten mottar informasjon fra de du leder (rapporter, aktiviteter osv) eller du presenterer informasjon (rapporter og planer). Men har du av og til følt et behov for bare å snakke sammen med de andre i ledergruppen? Om fremtiden, uten å komme i forsvarsposisjon. Uten å måtte gå i diskusjon om hva som gikk galt eller hva som gikk alt for bra.. Rett og slett om fremtiden, om rammer og planer for vekst, hva tror vi rett og slett om fremtiden.

Værmeldingen

Hva tror vi om vår bransje? Kommer fremtidig konkurranse å komme fra eksisterende aktører eller nye? Og i tilfellet fra hvilke bransjer? Hvor høy anser vi risikoen for disruptiv innovasjon i vår bransje til å være?

50426740 - set of weather vector icons
Værmeldingen

Vi jobber med værmeldingen innenfor tre kategorier:

  1. Omgivelsene
  2. Katalysatorer
  3. Påvirkning

Det er svært viktig å være ærlig i forhold til de svarene man gir, – dersom plattformen er feil vil også videre strategi være feil, både med hensyn på de strategiske sakene man behandler men ikke minst svarene.

Omgivelsene

omgivelsene

Vi starter med å se i omgivelsene rundt oss, foregår det endringer som vi må være på vakt mot?

Det er åpenbart at man må kjenne godt til kundelojaliteten i selskapet, og ikke bare “anta” at den er god. Vi i GainGrowth har definert et sett av variabler som kan gi et godt bilde på situasjonen, MCV SPAR.

S – satisfaction

P – purchase rate 

A – advocacy (i hvilken grad vil du anbefale oss til venner og kolleger)

R – Retention – gjenkjøpsrate 

Det finnes flere slike variabler, – men det er viktig at man som selskap har et bevisst forhold til lojalitet, og ikke minst vår evne til å dekke eventuelle endringer i jobs-to-be-done.

Det er naturlig å se på kundelojalitene, skjer det endringer? Som vi så ofte har beskrevet, er vi veldig opptatt av endringer, skjer det noe nytt? Dette kan være tegn på at noe er i ferd med å skje, – og fortjener derfor ekstra oppmerksomhet. I våre workshop blir deltagerne “tvunget” til å besvare spørsmålet ved et enkelt wordark. De får blant annet spørsmålet om følgende er et kjent tilfelle:

“Det dere leverer er mer enn godt nok for meg, jeg får ikke brukt alle funksjonene som dere leverer, og er heller ikke villig til å betale for dette”

Dersom man opplever at dette stadig skjer, kan det være et tegn på at vi er i ferd med å overskyte markedet, altså legge oss over den røde kurven (jobs-to-be-done) i The Innovators Dilemma.

Hvordan vil du så beskrive kundelojaliteten for selskapet av de tre alternativene? Og hva blir så risikoen i forhold til selskapet i dag?

Hva så med kapitaliseringen i bransjen? Er det få eller ingen nye prosjekter som blir finansiert i dag? Eller er det vesentlig såkorn eller tidligfase investeringer? Eller opplever man at P/E fond investerer i aktører som kan skape betydelig vekst?

Dette har betydning fordi dersom du er i boks 3.. betyr det at det har sittet noen tunge analyseavdelinger og vurdert bransjen, – den er funnet attraktiv mht utviklingsmulighetene. Dette kan være en positiv nyhet (de banker kanskje på døren din..) eller en ikke så fullt så positiv – de betrakter aktørene i bransje i dag som underperformers..

Katalysatorer

katalysatorer

Hvilke katalysatorer for endring finnes? Vi har her beskrevet tre hovedelementer

  • Politiske endringer
  • Industrien opplever nye etableringer
  • Endringer i kundevaner

Modellen blir brukt som et “avkrysningsskjema” på være work shops. Vår erfaring er at man trenger rett og slett noen knagger for å strukturere opp diskusjonen. Hvilke politiske endringer er på vei? Og husk at man ikke kan påvirke disse når det har gått for lang tid, har man behov for å styre dette i sin retning, – må det påvirkes så tidlig som mulig, enten via NHO, Abelia; Virke osv, eller direkte mot Stortinget eller de som skal fatte beslutningene.

Påvirkning / impact

impact

Hvilke endringer ser man i nye aktørers forretningsmodell? Spesielt viktig er det dersom nye aktører faktisk opplever suksess med nye modeller. Det er veldig fort å glemme at den størrelsen de har i dag ikke nødvendigvis er den de har i morgen, så vær på vakt!

Hvordan oppleves ellers fortjenesten i bransjen? Et poeng som vi ofte har sett er at aktører oppnår en grei lønnsomhet, men først og fremst gjennom kostnadsredusjoner. På et eller annet tidspunkt er det ikke flere kostnader å kutte, – da må man virkelig “røske litt opp.. ” Et eksempel er SAS som for bare et par år siden latterliggjorde Norwegiean for deres kjøp av personaltjenester fra egne bemanningsselskaper/ pooler, som var plasser i  land med ekstra lave kostnader. Nå må SAS gjennom det samme selv, konkurransen driver en til grep som man kanskje ikke trodde for en liten stund siden.

Oppsummeringsmodell (kilde Dual Transformation, Mark Johnson, Clark Gilbert m.fl)

værmelding

De tre krisene vi må være forberedt på

Det eneste vi kan være sikre på er at det vil oppstå kriser. Og kriser i forretningsutvikling er greit nok, men de må snakkes om og det må planlegges for hvordan man skal håndtere dette.

  • Kommitment krisen – for å transformere A, trenger organisasjonen å bli beroliget, mens for å skape B, må man skape ny inspirasjon?
  • Konfliktkrisen – ledelsen har behov for å arbitrere (skifte mellom) mellom A og B, men med overvekt på B etter som tiden går, og må avlede kritikk fra stakeholdere (styret, målemetoder, omprioriteringer, kommunikasjon)
  • Identitetskrisen –ledelsen må være I stand til å forstå og ikke minst DELE essensen av både hvorfor vi må sette I gang denne transformasjonen, og ikke minst resultatene av den.

Transformasjonen

Som vi har beskrevet i modellen A+B = C – så er det viktig at selskapet har et bevisst forhold til sin fremtid for å kunne klare transformasjonen. Hva gjør vi så? Hvor begynner man?

For det første er det viktig å huske at ingen egentlig kjenner fremtiden, derfor er det viktig å igangsette noen mindre initiativ for å teste og lære. Vi begynner med det vi kaller Plan for Vekst, hvor man får et bevisst forhold til de rammer for vekst man ser for seg.

Det er også på det rene at en digital transformasjon innebærer implementering av teknologi på den ene eller andre måten. Hvordan dette gjøres i en spesiell organisasjon er individuelt, men det er viktig å ta utgangspunkt i et kundeperspektiv. En slik prosess uten den fokusen kan etter vår oppfatning være risikofylt, – man kan bruke svært mye ressurser på prosesser som ikke gir oss markedsmakt og økt konkurransekraft. Vi har beskrevet dette mer i detalj i artikkelen om kundereiser.

 

Forretningsmodell og kundereisen

GainGrowth har en top-down tilnærming til kundereiser, hvor en kart eller dokument ikke er målet i seg selv, men prosessen som fører dit. Videre må man være helt ærlig på at det er en dynamisk prosess, hvor kundens behov og frustrasjon står i sentrum. I en disruptiv tidsalder er det naturlig at dette kan endres, og det raskt.

Selve kartet tar utgangspunkt i det vi kaller ulike personas, – dvs grupper av kunder som er beskrevet forholdsvis detaljert. Vi ønsker å danne oss et bilde av hvordan denne kunden er, føler og tenker.

Som hjelpemodell kan det være på sin plass å bruke et verktøy som vi kjenner fra andre fagområder, nemlig et empatikart.

Empati, innlevelse, evne til å identifisere, forstå og anerkjenne gyldigheten av andres følelsesmessige tilstand og reaksjoner (Malt, Ulrik. (2015, 30. juni). Empati. I Store norske leksikon).

Vi har i artiklen om  Jobs-to-be-done beskrevet hvordan vi dokumentere den jobs-to-be-done vi utfører for kunden, når og hvorfor.

Når vi beskriver Personas er dette også en dynamisk prosess. Det er naturlig å sette opp et utgangspunkt først, men dette må prøves ut mot kunden. GainGrowth gjennomfører både observasjoner, dybdeintervjuer og mer kvantitative intervjuer. Vi får en slags Customer Experience manager for hire funksjon..

Dette arbeidet kan selvsagt utføres av noen fra eget selskap, men det er da viktig å se opp for skjevheter. Ofte gjør vi dette første gang, – mens det legges inn i rutinene for selskapet å følge opp dette senere.

Eksempel på personas:

Personas

Vi gir altså denne Personas et faktisk navn, selv om det selvsagt er generert tilfeldig. Men det oppleves som svært nyttig å gå inn i “sjelen” til denne personen som faktisk er den som betaler lønnen vår, – det gir en god empatisk utfordring! Vi skal for ordens skyld gjøre oppmerksom på at dette er fra datterselskapet til GainGrowth CuraServices sin tjeneste for GPS. Vi offentliggjør selvsagt ikke denne typen informasjon for andre kunder!

I dette tilfellet var vi opptatt av følgende elementer:

Demografi, slik som alder, kjønn, sivil stand (kan si noe om atferd på f.eks sosiale medier), utdanning, inntektsnivå osv.

Type person – rasjonell i dette tilfellet, får konsekvens for hvordan vi bygger kommunikasjon og gir oss innspill på hvordan hun opplever kundereisen.

Kundens målsetting: Hva er det faktisk jobs-to-be-done virkelig er? For en enhetsleder på en institusjon, så er det først og fremst det som kalles utsatt innleggelse. Dvs at i stedet for at en pasient ber om en tjeneste i dag, – hva kan vi gjøre for å utsette det til i morgen, – og helst ennå lenger? Vi kunne her også tatt med pasientenes ve og vel, det betyr faktisk svært mye for alle som jobber i helsesektoren.

Sitat: får vi et sitat fra kunden? Det kan bety mye

Bakgrunn – hvor kommer denne kunden fra? Utdanning, stabilt yrkesvalg, vært med lenge osv.

Motivasjon – Husk at motivasjon er drivkraft bak handlinger. Dvs at når noen gjør noe, gjøres det ut i fra en motivasjon.

Frustrasjon – hva er den underliggende frustrasjonen? Dette ligger ikke alltid åpent i dagen, – vi må tilnærme oss det litt kreativt for å få det beskrevet. Hva kan vi gjøre med dette? Gir det oss ideer?

Teknologi og sosiale medier: Hvilke teknologiske løsninger bruker denne Personas? Hvilke sosiale medier er hun på?

Problemstilling rundt verdikjede

Dersom man leverer til en del av en verdikjede, bør man lage flere slike personas beskrivelser for alle leddene i kjeden.

Kundereisen som en iterativ prosess

Det settes opp et kart, – med fokus på hvert enkelt steg. Disse er unike for hver enkelt kundecase og kan også være det for hvert enkelt Personas. Et kundereisekart kan se slik ut:

Presentasjon av kundereisen (1)_arkiv_019
Eksempel på kundereisekart. Elementene er forskjellige fra hver reise, mens stegene defineres underveis i prosessen

Som vi har fokusert mye på i artikkelen om Serviceleveransesystemet , er det viktig å gjennomføre tilsvarende analyse på eget personell, spesielt de som befinner seg i frontlinjen mot kunden. Disse står for en stor andel av de dyadene ditt selskap har, og utgjør en helt avgjørende rolle.

Hva er digitalisering?

Vi lever i usikre tider, og du har sikkert hørt dommedagsprofetiene om at digitaliseringen vil endre alt. Men er dette riktig?
For det første vil det kanskje være naturlig å spørre seg hva er “alt”? Og videre, – digitalisering dreier seg ikke om noen annet enn de aller fleste har jobbet systematisk med i alle år, – nemlig automatisering av forretningsprosesser.
Det som imidlertid er nytt, er tempoet og mulighetene dette kan skje i. Og ikke minst det at teknologi er rimeligere enn noen gang, – er tilgjengelig for flere osv.
Professor Rogers ved Columbia Business School har definert fem drivere for digitalisering som det kan være nyttig å legge seg på minnet.
  1. Kunder
  2. Konkurransen
  3. Innovasjon
  4. Data
  5. Verdi
Vi skal i noen senere blogginnlegg beskrive hvert av disse punktene, men ikke minst gi noen innspill på hvordan norske bedrifter kan gjøre digitalisering til en mulighet, og ta vekk de aktuelle truslene.

Krisen som bevisstgjøring

De som møter disruptive endringer vil oppleve kriser. Vi har tidligere skrevet om at det er viktig å gjennomføre en transformasjon både i corebusiness (A) og gjennomføre nye vekst initiativer (B). Linken mellom disse to er blitt kalt “flipping the Innovators Dilemma (C).

Tidligere rektor ved Handselshøyskolen BI, Peter Lorange, – skrev sin PhD om kriser og hvordan kriser faktisk kan brukes til å utvikle organisasjoner. Han sa en gang at dersom det ikke er kriser i organisasjonen, bør man vurdere å starte noen fordi man er aldri så kreativ og pragmatisk som i krisesituasjoner.

38690738_s

Ledergruppen bør stille seg en del spørsmål før krisen oppstår:

  • Hvor kritisk er A – husk at ingen tjener på at inntjeningen i Core “rammes” unødvendig. Det er ikke snakk om å legge ned A, men faktisk gjøre B fordi det kan bli fremtidens A.
  • Utfordringer, tilbakeslag, fallgruver – dersom man legger til grunn suksessraten for nye startups, – så vet man at det er svært krevende å få nye produkter, tjenester eller forretningsmodeller i markedet. Det krever mot, tid og ikke minst motivasjon. Det vil oppstå tilbakeslag, vær beredt på hvordan disse skal håndteres og kommuniseres. Hvor lang tid skal vi gi vekstinitiativet? Har vi laget en forretningsplan for 2 år, kan man ikke begynne å stille spørsmål ved initiativet etter 2 månder.. men invester litt og lær mye! Ha styringsfart til å kunne tilpasse strategien til de erfaringer vi bygger i markedet.
  • Om å kapitalisere på de ressurser vi har  ofte er det et mantra at man skal dra inn nye ressurser for å følge opp vekstinitiativ. Det kan være riktig i noen situasjoner, men still spørsmål om hvilke ressurser vi har internt først. Kunne noen internt lykkes dersom de hadde fått samme støtte og hjelp? Og dersom planen er at “man får en sjanse så kvitter vi oss med vedkommende” er det i følge Peter Lorange noe av det dummeste man kan gjøre. Da har du investert betydelige midler i en erfaring du kvitter deg med. Videre vil en slik atferd bli oppfattet av den øvrige organisasjonen, og neste gang du trenger noen som kan ta ansvar, – blir køen av interne grundere kortere. Den som har mislykkes kan sitte på helt unik erfaring, kanskje vel så viktig som de som har lykkes! Vi har tidligere fokusert mye på motivasjon, – drivkraft bak handlinger. Hvem kan være best til å følge opp initiativer? Den som har mislykkes og har masse erfaring samt maksimal motivasjon til å lykkes, eller en som har sittet på den grønne grenen i lang tid? Ubehagelig spørsmål?
  • De positive sideeffektene av å gjennomføre Parallell Transformasjon – det at begge (både A og B) røskes litt opp i er positivt for hele organisasjonen.
  • Konflikten mellom A og B, hvor noen har skilt forretningsområdene – det vil alltid være en kamp om ressurser (og husk at ledelsens oppmerksomhet også er en ressurs..)
  • Om å bruke resultater for å stilne krisen.. hvilke quick wins kan vi kommunisere, f.eks nye kunder, nye relasjoner? FRAMO er et selskap mange respekterer – som milliardkonsert innen kranmarkedet, spesielt i olje/ offshore. Da de startet engeneering som vekstinititativ, – var det viktig for dem å feire sine små seire. – og det ble bløtekake for den første ordren på 50.000 kroner. I den eksisterende organisasjonen var dette knapt vekslepenger, men det var viktig å fortelle omgivelsene at vi var på rett vei! Og for å si det mildt, det var de jo..
  • Om å tenke fritt  – i Plan for Vekst har vi vært opptatt av at lederne skal få tenke fritt uten å bli stilt til veggs for ting som ikke har skjedd (“det har jeg sagt til deg så mange ganger men.. “) Det er nettopp derfor det kan være på sin plass å invitere en slik som oss til å lede prosessen. Tenk at ledere stort sett får rapporter og gir rapporter, – men når får man egentlig snakke fritt om fremtiden? Om hva som man tror? Husk at for de aller fleste er det faktisk slik at 99% av selskapsverdien går hjem hver ettermiddag, vi får håpe de kommer tilbake i morgen tidlig!
  • Identitetskrisen.. Hvem er vi egentlig? – Jeg har selv opplevd på kroppen denne identitetskrisen. Ressurspersoner i A føler sin rolle som truet (er ikke jeg den som er helten lenger nå?) Clayton Christensen sa en gang jeg besøkte han på kontoret på HBS at dersom dette var så enkelt, hvorfor tror du stadig flere bedrifter synker ned i hullet? Det er ikke enkelt, det er kjempevanskelig!
  • Om å tilpasse/ justere ledelsen og styret.. aldri undervurder behovet for kommunikasjon. De som lever med oppstarten hver dag føler kanskje man har kontroll, men gi informasjon – slik at backingen kan justeres dersom det er behov for det! Er vekstinitiativet organisert som eget AS så få endringer protokollert i styret. Selv om aksjeloven er fokus, det er faktisk lov å bruke styret til å diskutere saker, få råd og ikke minst bevisstgjøring om veien videre. Jeg har også erfart at mange ikke liker ordet læring, – man forbinder det med noe soft. Det er det ikke, læring er endring av atferd = strategi!
  • Klargjøre og tydeliggjøre hva som er fokus  hvilke vekstambisjoner har vi? Hvilke planer og rammer for vekst?
  • Motivasjon gjennom formål og visjon – tydelighet i målene er i seg selv en motivasjonsfaktor.
  • Kommunikasjon til ansatte og andre stakeholders. – som nevnt, aldri undervurder behovet for kommunikasjon. Det at folk ønsker informasjon er ikke nødvendigvis noe negativt!

Oppsummert dreier det seg nok om å være bevisst på at når man igangsetter startups eller nye vekstinitiativer vil det alltids kunne bli stilt spørsmål om ressursbruken. Samtidig er det viktig at ledelsen er tro mot sin egen strategi, – vingling er sjeldent effektivt hverken for A eller B.

The Innovators Dilemma

I 1997, altså for 20 år siden, kom boken The Innovators Dilemma ut, – med undertittelen When new technology cause great firms to fail. Forfatteren var Professor Clayton Christensen, Harvard Business School, og denne boken har inspirert ledere over hele verden til å forstå at innovasjon ikke bare er noe som skjer, – det er ingen black box man ikke kan påvirke. Snarere tvert i mot finnes det en del kunnskap som selv lokale bedrifter fint kan ta i bruk.

Undertegnede har vært så heldig å få jobbe ganske tett med Christensen, både direkte da han var Key Note Speaker på Oslo Business Summit i 2006, men også gjennom flere besøk på hans kontor på Harvard Business School i Boston.

Grunnlag for 1 min pres med voice over

I 2000 etablerte Mark Johnson, Scott Antony med flere Innosight, for å kapitalisere på Christensens forskning. GainGrowth inngikk i 2006 en avtale med Innosight om at vi kunne utvikle modeller og opplegg rundt det innholdet de hadde skapt.

Siden den gangen har flere hundre personer vært gjennom våre workshops og vi har fornorsket og tilpasset konseptet kontinuerlig. Senest nå siste år hvor vi fokuserer mer på digitalisering, hvilke muligheter som ligger innenfor dette området.

Men hva viste The Innovators Dilemma? Og hva kan vi som ledere i Nordiske bedrifter lære av det?

Utgangspunktet var stålindustrien i USA, hvor Christensen undret seg over at selv i en slik bransje som var så standardisert og “commodity” – viste det seg at store etablerte aktører med såkalte Integrated Mills, – opplevde å bli drevet ut av sine markeder. Små hissige nye aktører forandret spillereglene, og selv om de da de etablerte seg var små og ubetydelige, – var det et eller annet som skjedde – de oppnådde sterk vekst på bekostning av disse etablerte aktørene. Vi skal komme litt tilbake til hva som faktisk skjedde, og ikke minst hvorfor.

Men først skal vi gå litt tilbake, til den Østeriske sosialøkonomen, Schumpeter, – som etablerte uttrykket om creative destruction. Den kreative ødeleggelsen. Les mer om han her Joseph Schumpeter .

The innovators Dilemma er satt opp i en generell modell som dekker svært mange poenger i hans teori. Vi har også lagt ut en video på Presentasjon av The Innovators Dilemma, men som nå er 9 år gammel..

the innovators dilemma.png

Kvalitetsaksen illustrere hvor høy kvalitet eller hvor mange funksjoner modellen eller produktet har. Tidsaksen gir det dynamiske bildet, altså over tid.

Modellen består av tre kurver, hvor den røde prikkete representerer den jobs-to-be-done kunden kan absorbere og er villig til å betale for. Vi ser at den starter et visst sted på kvalitetsaksen, og stiger noe over tid. Til høyre ser vi en normalfordelingskurve, som illustrerer hhv lavende og høyende markedet Det store massemarkedet befinner seg i midten.

I lavendemarkedet er kvaliteten lav, og alt for lav for massemarkedet, mens man i høyendemarkedet finner de attraktive kundene, de som er villige til å betale for mye kvalitet.

Den blå kurven illustrerer i hvilken takt utviklere av produkter og teknologier tenker og jobber. De begynner et sted under den røde kurven, og har en etterspørsel etter den kvalitet og til den pris de kan levere. Men, – de dras opp i mot det attraktive høyendemarkedet, fordi det er naturlig å gå etter de attraktive marginene. Vi ser at den blå kurven stiger raskere enn den røde, og det betyr at det på et eller annet tidspunkt krysser hverandre. Til høyre for krysningspunktet ser vi at kvaliteten er for høy for den jobs-to-be-done som massemarkedet ønsker, – og derfor overskyter man markedet. Man tilbyr rett og slett en for høy kvalitet (eller for mange funksjoner) enn det kunden klarer å absorbere.

Men det som er viktig å forstå er at aktørene på den blå kurven gjør alt rett, ingen får kritikk for å gå etter de attraktive kundene? De kundene som gir høy margin? Og kanskje har en annen forretningsmodell?

Hva skjer så. Vel, vi ser av modellen at jo lengre til høyre vi er i modellen jo mer nærmer den blå aktøren (vi kaller de incumbents, – eller markedslederen) seg de attraktive markedene. Man har kanskje noen elitekunder som gir oss en forståelse for at de ønsker denne høye kvaliteten, – men altså ikke massemarkedet.

Det som så skjer er at mye av markedet overlates til andre, og ofte får vi da såkalte disruptive aktører, som tilbyr noe som er godt nok for noen av og til. F.eks eier Tine Fjorland. Det er en ferdigpakket middagsrett som er ferdig på 2 minutter i mikrobølgeovnen. Godt nok av og til.

Men poenget er at disse aktørene ikke oppnår tilstrekkelig vekst ved bare å være i dette lavendemarkedet, – derfor vil de gradvis klatre oppover i markdet, og tilby mer og mer funksjonalitet.

Motivasjon

Vel, hvis dette er så åpenbart hvorfor i all verden kan ikke da bare de aktørene på blå linje gjøre det samme som de på den grønne? Det skal vi behandle i et eget innlegg, nettopp fordi det har med motivasjon å gjøre. Motivasjon er drivkraft bak handlinger, mens Asymmetrisk motivasjon er drivkraft bak å ikke gjøre noe.

 

Hvilke jobber utfører vi for hvem når?

Begrepet Jobs-to-be-done ble innført av Clayton Christensen i boken The Innovators Dilemma i 1997, men bygget egentlig på allerede da 40 år gammelt utsagn fra Harvard legenden Theodore Levitt – ikke fortell meg hva du selger, men det du selger kan gjøre for meg! Ikke gi meg en drill men fortell meg om det hullet drillen kan lage!

Presentasjon av kundereisen (1)_arkiv_008

Vi har benyttet denne enkle skissen i mange år, og har alltid erfart at det gir god verdi for de aller fleste organisasjoner å bli minnet på at man faktisk selger et hull og ikke en drill.

Det betyr at vi i stedet for å fokusere på drillen, hva vi tilbyr, demografi osv, må fokusere på den jobben vår løsning kan utføre for noen, hvilket problem løser vi innenfor hvilke omstendigheter. Og det er så enkelt å fortelle hva man selger, men hvorfor?

Denne veldig enkle modellen kan bidra til å få riktig fokus i organisasjonen, men ikke minst også gi føringer til nye forretningsmodeller. La oss ta et veldig enkelt eksempel:

Spark.

En spark er et genialt hjelpemiddel til å komme seg rundt. På vinteren. Bare det er nok snø, eller egentlig må det være is. Og det må ikke strøs. Og du kan selvsagt ikke bruke den inne. Og ikke ta den med deg, så du må sette den igjen utenfor skolen, kinoen, treningen osv. Og den blir stort sett stjålet. Og joda, undertegnede må innrømme at det har skjedd at man har lånt en slik på vei hjem fra byen en gang. Og andre har nok også lånt min.

Men løsningen er spark, men hva er egentlig jobs-to-be-done? Er det ikke det å ha mulighet til å bruke beina til å komme seg frem litt raskere og enklere enn å gå?

spark

 

Hvilke andre løsninger kunne det finnes på en slik jobs-to-be-done?

Axel på sparkesykkel
Axel på sparkesykkel

Det selges millioner av sparkesykler rundt omkring i verden. Og i mange varianter, – med kofferter, og ulike farger osv.

Hvorfor tok ikke de som har lagd sparker tak i denne muligheten? De står sogar frem på sommertoget på NRK og skryter av hvor historisk gammeldagse de er, og antagelig blir det museum om noen år.
Dette viser to ting:

  1. Jobs-to-be-done tenkningen kan gi god innsikt i den verdien og jobben vi faktisk utfører for våre kunder
  2. De som fokuserer på drillen og glemmer jobben, kan fort bli museum

 

Serviceledelsessystemet og forretningsmodell

Hva består egentlig serviceledelsesystemet av? Og hvorfor er det viktig for oss ha et bevisst forhold til det?

Richard Nordmann har satt opp fem balanserende faktorer som dette systemet består av. Vi har beskrevet i egen artikkel hvordan tjenesten leveres, hvor vi også tar opp problemstillingen med produkter og tjenester.

Presentasjon av kundereisen (1)_arkiv_010

Analysen tar utgangspunkt i disse fem faktorene:

  • Produkt og konsept
  • Image
  • Segment
  • Leveransesystem
  • Kultur

Produkt og konsept bør analyseres ut i fra dagens situasjon. Ofte opplever man at det i seg selv er komplisert nok,  forbedringer og nye modeller bør man ta i neste fase.

Osterwalder har lansert 9 blokker som en forretningsmodell består av – noen av disse er overlappende med Serviceleveransesystemet.

Presentasjon av kundereisen (1)_arkiv_011

Når man skal analysere konseptet eller forretningsmodellen, er det naturlig å starte med verdien vi tilbyr, eller jobs-to-be-done. Deretter bør det defineres flere jobber avhengig av hvilke segmenter man jobber med. Hvor i verdikjeden tilbys disse jobbene?

Hvilke kanaler møter vi kundene? Bruker vi underleverandører som også er en del av verdiskapingen? Husk at det oppstår erfaringer og kunnskap i hele kjeden.

Videre i denne modellen ser vi på ressurser som må til for å levere verdien, og hva som må gjøres av aktiviteter. Har vi nøkkelpartnere?

Til slutt er det naturlig å se på kostnads og inntektsmodell.

Segment i serviceledelsessystemet, dekkes av forretningsmodellens 9 blokker.

Men hvilket etterlatt inntrykk ønsker vi å skape? Overfor kunder? Overfor ansatte? Overfor partnere?

Mange har hengende plakater på veggen med en del verdier. Det er bra og det er jo den enkle delen av jobben. Men blir det utført i virkeligheten? Og hvordan måler vi det?

Bindeleddet i Ledelssystemet er kulturen som preger selskapet. Er den regelstyrt? Er den innovativ?

 

Serviceleveransesystemet

Hvordan interagerer du med dine kunder? Hvilken teknologi stiller du til rådighet og hvor bevisst forhold har du til at informasjon rundt kundens og dine ansattes erfaringer blir fanget?

Serviceleveransesystemet er en del av Serviceledelsessystemet, – og når det oppstår en samhandling mellom kunde og vår organisasjon, kaller vi det en dyade.

Store Norske Leksikon definerer en dyade slik:

Dyade, to enheter (f.eks. to personer) sett under ett, som en helhet

Den konkrete konsekvensen er at ditt selskap oppstår mange ganger hos kunden, i bevisstheten, når hun mottar markedsmateriell, når det ikke er svar på telefonen, når det produktet man bestilte kom for sent, – og kanskje var feil.

Hvordan oppleves dyaden? Ofte kalles dette sannhetens øyeblikk, – hvor “slaget står” .

Hvilke kontaktpunkter?

Når og hvor oppstår disse kontaktpunktene? Hvilke erfaringer har kunden i forhold til den som var målet? Hva tenker og føler kunden? Hvem snakker hun med?

Det er klart at vi neppe har svar på alle disse spørsmålene – men det er viktig at vi har et bevisst forhold til problemstillingene.

Hvordan ser så leveransesystemet ut? Og til de som leverer produkter, ja du har et serviceleveransesystem rundt. Og kanskje det kan være forretningsmuligheter i å utvikle det? Slik som Yara som leverer gjødsel. Men som har laget en app rundt slik at bonden kan sjekke været, snakket med andre bønder om hvordan får mest ut av jorden osv.

Utvidet produkt
Modell for å utvikle business rundt basisproduktet (kilde Harvard Business Review)

Hvilke teknologiske utviklingen er det mulig å legge inn? Hvilke IOT (Internet of things muligheter finnes?

IOT modeller
Kilde: Harvard Business Review

Hvis man tar utgangspunkt i det produktet man leverer, – hvilke datakilder kan være aktuelle? Værdata? Oppslag mot leverandørers datasystemer?

Hva slags data kan hentes fra enhetene? GainGrowth har investert betydelig tid og midler i selskapet CuraService som blant annet har en GPS tjeneste for norske kommuner hvor personer med demens får en GPS brikke festet på kroppen. Denne har også et sim-kort slik at posisjonsdataene sendes til en server via mobilnettet. Dette gjør det mulig å bygge tjenester rundt, – f.eks sette opp såkalte geofencer – dersom pasienten går utenfor et gitt område, – ringer en vaktsentral opp til helsepersonellet, som så henter pasienten der de vet han befinner seg.

Hvilke data har vi så fra eget selskap? Historikk? Garantier? Kjente feil?

Disse rådataene kan så være gjenstand for analyse, og settes inn i forretningsmodeller.

Hvordan leveres så dette i samarbeid med kunden?

Presentasjon av kundereisen (1)_arkiv_013
Serviceleveransesystemet 

Som en ser av modellen er den teknologien vi tilbyr kunden for å bli “deltidsansatt” hos oss viktig. Men vår erfaring er at alt for mange glemmer de ansatte, og spesielt de som er i frontline. Hvordan oppleves dette i dag, og hvilke muligheter for utvikling og forbedringer finnes?

 

Plan for vekst

Workshop for ditt selskap som trenger en oppfriskning på hva rammene og planene for selskapets vekst er. Oppleves som svært nyttig!

For mer informasjon om Plan for Vekst, ta kontakt på 24 07 64 00.

Ledere lever i en boble viser undersøkelse

Det amerikanske konsulentselskapet Innosight gjennomførte i mai 2017 en undersøkelse blant S&P 500 selskaper. De konkluderer med at disruptive endringer akselerer drevet av ny teknologi og ikke minst økende konkurranse fra både nye og gamle konkurrenter. Innosight mener at halvparten av S&P 500 selskapene vil bli erstattet i det kommende tiåret pga manglende markedsverdi, eller mangel på nye selskaper de kan kjøpe..

Videre viser undersøkelsen at ledere nok kan være litt for vel komfortable i forhold til deres evne til å responderere på disruptive endringer. 80% sier de erkjenner behovet for å respondere, mens 82% uttrykker en god følelse for hvordan de skal respondere på dette. Innosight konkluderer med at disse lederne kan befinne seg i en boble – og være vel komfortable når man ser på underlaget i dataene.

  • Videre erkjenner lederne i S&P selskapene at for å møte disruptive endringer er man nødt til å jobbe langs to akser, det må skje en endring i corebusiness, – i tillegg til at man må investere i nye vekst initiativer.
  • Man trekker frem behovet for de gode talentene som ennå viktigere enn noen gang og at mangel på talenter (eller ennå viktigere – evnen til å ta ut potensialet som talentene besitter) er den største hindringen for å transformere sin virksomhet. Samtidig sies det at 81% ikke oppfattes som åpne for nye ideer.

Et forhold som vekker oppsikt er hvor lite man vurderer AI (Artificial Intelligence) og digitale løsninger som trussel. Til tross for at dette fører til radikale endringer i bransje etter bransje, undervurderer lederne disse kreftene vil ha på sin egen bransje . Hele 65% sier at de ikke oppfatter at disse kreftene vil ha noen innvirkning på sin bransje..31970399_s

Hvor kommer konkurransen fra? 67% svarer at konkurransen først og fremst vil komme fra eksisterende aktører, mens 23% sier at det vil komme fra helt nye aktører. Videre sier 55% at konkurransen vil komme innenfor eksisterende bransje, – mens bare 10% ser at det vil komme konkurranse fra helt nye bransjer….

En utfordring som det blir pekt på er at hele 81% oppfatter at nye produkter og ideer ikke får den oppmerksomhet de fortjener fra toppledelsen.

Lederne i S&P 500 føler at de klarer å holde følge med konkurrentene, mens 7% sier de beveger seg mye raskere enn sine konkurrenter og 24% sier at de til en viss grad beveger seg raskere.

Det som overrasker mest kanskje i undersøkelsen, er at til tross for at digitale modeller utfordrer bransje etter bransje, – sier 53% at de ikke planlegger noen økninger i sine investeringer i slike modeller. Bare 25% sier de planlegger en økning i slike investeringer.

Hvordan tror du ditt selskap forholder seg til disse endringene? I Plan for Vekst gjennomfører vi en enkel undersøkelse vi kaller Værmeldingen – som vil kunne gi deg en pekepinn på hvor ditt selskap står.

Hvordan gjøre organisasjonen i stand til å gjennomføre digital transformasjon?

I vårt konsept for digital transformasjon tar vi utgangspunkt i fire domener:

  • Engasjer kundene
  • Utvikle nye forretningmodeller og produkter
  • Effektivisere forretningsprosesser
  • Gjøre organisasjonen i stand til å gjennomføre

Det å sette organisasjonen i stand til å gjennomføre digital transformasjon, – er en utfordring for mange. Man beveger seg inn i et landskap som er ukjent, – som man ikke har vært i før, – og i markeder hvor konkurransebildet blir endret, f.eks gjennom disruptive endringer.

Clayton Christensen har gitt noen føringer for hvordan man kan møte disruptive endringer, ved at selskapet lanserer nye vekst initiativer som i seg selv er disruptive. Altså at man tar risikoen ved å kannibalisere sin egen forretningmodell ved å selv ta posisjon inn i nye markeder.

To eksempler på dette i Norge er Telenor, som initierte Telenor Mobil, som jo åpenbart konkurrerte med fastlinjetelefoni, – og Finn.no, som åpenbart konkurrerte med den gangens rubrikkannonser i Aftenposten. Det som er interessent er at etter 10-12 år er disse vekstinitiativene som den gange ble tatt dagens corebusiness i begge selskapene.

Derfor har man sett at rådet med å lansere nye vekstinitiativ kan være bra, men det må finnes et mer bevisst forhold til hvordan dette gjennomføres i praksis.

Det er på det rene at det må gjennomføres innovasjon og utvikling i både corebusiness og disse vekstinitiativene. I boken Dual Transformation tar miljøet rundt Christensen tak i denne problemstillingen. Vi i GainGrowth har valgt å kalle det Parallell Transformasjon, – siden det tydeliggjør at i tillegg til vekst initiativer må vi reformere dagens corebusiness. Og det gjør metodikken også mer relevant for digitalt transformasjon!

parallell transformasjon

Vi definerer A til å være dagens forretningsmodeller osv (som vi utfører en analyse av i vår modell for digital transformasjon). Videre sier vi at vekstinitiativene defineres som B. Det som imidlertid er viktig er linken mellom A og B, som vi kaller C.

I artikkelen om The Innovators Dilemma har vi beskrevet dilemmaet som at de etablerte aktørene rett og slett har en motivasjon av å ikke gå inn i den delen av markedet med lavere marginer og mindre krevende kunder. Dilemmaet fører til at man mer eller mindre bevisst åpner en del av markedet for andre aktører som kan utnytte rimeligere og mer effektive forretningmodeller. På sikt vil de derfor drives ut av markedet fordi disse “lavendeaktørene” vil spise seg inn på stadig større del av markedet til de etablerte aktørene.

Et eksempel kan være AirBNB, som tilbyr en teknologisk plattform som megler ledige leilheter og rom til personer som rett og slett ønsker rom for korttidsopphold. På en måte kan man si at disse tilbyr noe som hotellene anser som lite interessant ut i fra den modellen de i dag opererer med. De har egne rom (for det er faktisk det et hotell tilbyr, et sted å sove hvor man skal besøke et eller annet..)

AirBNB har vært en gigantsuksess, fordi man på mange måter har klart å få nye aktører inn i markedet, og på den måten disrupter man de etablerte aktørene. Hotellene er fortvilte fordi folk heller vil bo i en koselig leilighet i Roma enn på et svindyrt og kjedelig hotellrom.

Hotellene kunne ha lansert tilsvarende løsninger, – de kjenner kundegruppene, har tilgang til kundebaser, bookingssystemer osv. Men som så ofte, så har man jo foretatt store investeringer i død kapital, altså hotellrom, – så den asymmetriske motivasjonen er klar. Dersom disse skulle lykkes med en slik transformasjon, må man akseptere at det faktiske er en transformasjon, og at fremtidsbildet vil være at i fremtiden vil kundene booke også hotellets rom gjennom løsninger som AirBNB. Eller man ser at markedet vil endre seg, noen vil fremdeles på hotell, – og kanskje kunne man fått booket seg inn hos hotell A, men bestemt om det skal være et hotellrom eller en leilighet i nærheten. Det finnes mange muligheter.

Hvis man akseptere det, må man jobbe med C, alså linken mellom A og B. Man må rett og slett akseptere at jobs-to-be-done for kunden er forskjellig avhengig av omstendighet. På ferietur er det greit å bo i en leilighet, man er kanskje flere som reiser, mens på et kort forretningsmøte er hotellrom det beste.

Når man skal gjennomføre prosjekter for Digital Transformasjon, kan man så følge det samme prinsippet? Vi mener definitivt ja, dersom man skal endre en organisasjon. Det kan også være en mulighet å organisere helt nye prosjekter som ny vekst initiativ, med oppbygging av eget DNA.

Dette kan være en del av en implementeringsstrategi – med et bevisst forhold til at på sikt så vil dagens A bli erstattet av B, altså at B er fremtidens B. Da vil det være viktig å skape en god link mellom disse to, altså C.

Dette vil innebære å være bevisst på de krisene som vil oppstå og håndtere de på best mulig måte. I Plan for vekst tar vi opp dette temaet, og legger en plan for hvordan det skal håndteres i transformasjonen. I svært mange initiativ vil det være slik at den etablerte organisasjoen vil Crumme den nye, – vær derfor oppmerksom på dette i starten.

Videre er det viktig hvordan man skal få med seg organisasjonen, – og her mener vi hele organisasjonen. I noen organisasjoner løper lederne etter noen av de ansatte. Hvilke talenter har vi (og husk at talenter ikke må være 20 år..) Hvordan tar vi vare på de? Hvordan coacher vi disse inn i våre planer (eventuelt ut, hvis det viser seg å være nødvendig?

En enkel modell som Jacob Schram, leder i CircleC lanserte for noen år siden, er den såkalte Donaldmodellen:

schram1
Hva vi vil og hva du vil…

Y aksen beskriver vilje, X aksjen beskriver ferdighet. Hver er videre delt opp i Lav og høy.  – og da må vi vurdere dette opp i mot den nye digitale organisasjonen vi skal transformere.

  • B-gjengen er de som både har lav vilje og lav ferdighet, coache ut av organisasjonen
  • Donald vil gjerne, men har ikke så mye ferdighet – opplæring? Nye roller?
  • Fetter Anton gidder ikke all verden, men har høy ferdighet – sette tydeligere mål for hverdagen?
  • Mikke har både vilje og ferdighet – drømmemedarbeideren (Burde vært Minne Mus… – uansett ta vare på henne)

For andre enkle praktiske metodikker for medarbeiderutvikling, – vil jeg anbefale Medarbeiderkoden av Rune Semundseth m.fl.